Аудит системы мотивации Вашего продавца 1.2

Для чего его делать?

По нашему опыту, чаще всего система мотивации менеджеров по продажам не полностью соответствует целям компании, и тогда хороший продавец работает  асинхронно с интересами компании; Это может быть не только не слишком полезно, а даже еще и вредно!)

Почему это, как правило, происходит? Потому что цели компании — меняются, подстраивать систему мотивации под измененные цели — непросто, требует времени и разговоров с людьми, моделирования изменений, — руководитель не всегда находит время на такие штуки — и как результат эпопеи — появляется разрыв между системой мотивации и целями компании;

 

Мы даем в этой заметке свои опыт,  выводы и логику в области управления продажами; Применяйте их к своему бизнесу осторожно; В конце концов, здравый смысл еще никто не отменял!

 

Примеры: В системе мотивации продавцов не было связи со сроком  приходов денег, и просроченная дебиторка нарастала; Чистый денежный поток компании — ухудшался;

 

Первый критерий:

 

  1. Зарплата вашего продавца  выше или ниже рынка; Как меряем: берем динамику з/п за полгода или год, сравниваем с уровнем предлагаемых заработков — тыц по ссылке: https://rabota.yandex.ru/salary?text=менеджер%20по%20продажам, которые показывает работа.яндекс Почему берем длительный период — месяц не показатель, (не сезон или наоборот, сезон, болезнь или отпуск могут сильно исказить картину);

1.1  Если ниже — надо понять, давно ли у вас работает человек.

Если недавно — то он недавно только вышел на этот уровень, и через некоторое время вы войдете в зону риска по отношению к этому продавцу;

Если давно — либо не хочет рисковать от слова совсем, (мы должны хорошо понимать его мотивацию),  значит и в отношениях с клиентами могут быть интересные феномены; Либо есть дополнительный приработок, либо не нужны деньги; Тут уже вопросы к Вам, как руководителю;

1.2. Если выше — отлично, если вы готовы платить выше рынка, значит и требования можно предъявлять самые высокие! Либо есть задел по экономии для вашего бизнеса;

 

При этом важно понимать силу бренда, престижность вашей компании на рынке, её устойчивость и перспективность.

Сильные компании спокойно могут компенсировать небольшую недоплату более простыми продажами сильного бренда, уверенностью менеджеров в том, что завтра компания не закроется и перед клиентами не накосячит, усилением резюме сотрудника.

Переплата в новой компании или небольшой компании, балансирующей на грани рентабельности — это не переплата, это компенсация за риск.

 

Примеры: Компания-клиент  платила в несколько раз выше рынка, у “продавцов сама собой оделась коронка”, снизилась управляемость, начались конфликты;

 

Второй критерий: Соотношение переменной части оплаты труда и оклада;

 

Если соотношение 90/10, 80/20, 70/30  (оклад/премия) — это означает, что у вас скорее работает кассир, человек, который отгружает, а не продает; От него зависит скорее обслуживание клиента, его удовлетворенности, а не сам факт — будет ли заключена сделка или нет; Рынок простой, мы платим скорее за качество обслуживания, а не факт заключения сделки; Продажи наши скорее всего на входящих заявках, и работают у нас люди, не готовые сильно рисковать;

 

Если соотношение 60/40 50/50 40/50 (оклад/премия)  — продажа уже непростая, нужно доубеждать клиента, увеличивать чек, бороться за него; Скорее всего, продажи построены на входящих заявках, но есть и поток исходящих;

 

Если соотношение 30/70 20/80 10/90 (оклад/премия)  — это в чистом виде  активные продажи на высококонкурентном рынке; Продажи на исходящих звонках и активностях (участие в конференциях, рассылки и т д); Где за каждого клиента надо бороться, привлекать и удерживать;

 

Однако в этом случае важно понимать следующий момент. При доле оклада 25% и менее вы фактически отказываетесь от управления сотрудником, передавая это право “проценту от продаж”. Раз основная доля дохода сотрудника приходится на переменку, то почему он должен соблюдать регламенты, вести CRM, отчитываться о проделанной работе, делится контактами и др. информацией по своей клиентской базе и т.п. Ваш сотрудник превращается в агента — “принёс, получил, отвалил”. И самое страшное в этом — агенты продают не ваш товар, а то что проще продать.

Поэтому рекомендуемый минимум доли оклада в доходе — 30% .

 

Для чего я привел эту, без сомнения, примерную шкалу? Померьте по ней систему мотивации Вашего продавца, и поймите, в какой зоне Ваша система мотивации. Затем вспомните, насколько сложные у Вас продажи, по этой же шкале, и сравните;

Что обычно происходит, если не совпадают эти сущности?

Зачем нужна система с низкой окладной частью и высокой долей переменной оплаты труда? Продавать новым клиентам — сложный труд, и мотивируют людей на этой — банальной нехваткой денег; Продавать старым клиентам старый продукт — гораздо более легкая продажа, она и дешевле оплачивается, в конце концов;

 

Мне кажется, полезна будет следующая матрица:

Матрица является справедливой, если все продукты имеют равное соотношение цена/сумма ценности (качество), а все клиенты одинаково платежеспособны;

 

Старый продукт Новый продукт
Старый клиент Низкая сложность продажи Нормальная сложность продажи
Новый клиент Нормальная сложность продажи Высокая сложность продажи

 

Обычно это совсем не так, и как правило, если эти моменты отдельно не учитываются, все смещается к продажам старых продуктов старым клиентам;

 

Поэтому отделы продаж многопродуктовые на конкурентных рынках продают новые продукты достаточно слабо;

 

Третий критерий:  Количество фокусов в переменной части оплаты труда;

 

Если, по вашему анализу, соотношение постоянной и переменной части оплаты труда соответствует вашему рынку, значит, появилось неочевидное ранее окно возможностей;

 

1-2 — продавец максимально сфокусирован на одном, самом важном  для предприятия параметре (например, это валовый доход или маржа)

 

3-4 — это допустимо когда есть тактические, важные на конкретный момент показатели (старт нового продукта, сезонность, освоение нового рынка и т.п.), при этом очень важно грамотно распределить веса параметров в доходе менеджера объяснить продавцам почему сейчас актуальны эти показатели.

 

более 4 показателей сразу — Ваш продавец расфокусирован, и занимается всем понемногу; Нет главной задачи, а если нет фокуса — то нет и больших успехов; Провал на одном направлении легко объяснить победой на соседнем; И Вы, как руководитель, тоже не всегда понимаете, молодец ваш человек — или нет;  KPI — слишком много, и расфокусировка очевидна;

 

Если один из параметров в суммарном доходе дает менее 5% — его нет для продавца;

 

Связность критериев; Некоторые критерии важны, но некоторые — важнее! Пример:  KPI по дополнительному продукту считается только в случае выполнения плана по главному продукту; Это способ дополнительной фокусировки продавца на действительно важном для Вашей компании процессе;

 

Posted by | View Post | View Group