КЕЙС: аудит системы мотивации и планирования продаж  

продавцов на промышленном рынке:

 

Дилерская торговая  компания. Поставляет резцы, инструмент  и пластины на машиностроительные предприятия Урала. Лидер среди региональных дилерских центров  по продаже инструмента в России. Хотят расти дальше.

 

Но есть проблема:

Фактическое  выполнение плана продаж 6-ой  месяц около 20-25 процентов. Зарплаты на руки - низкие, так как планы не выполняем, хотя и отгружаем продукцию.  

Делаем диагностику системы мотивации и системы планирования продаж в компании, что выясняется:

 

Установили систему планирования объема продаж следующую:

  • каждый месяц добавляем  три клиента в план менеджеру

  • умножение на средний чек, полученный сложением сумм отгрузок  по остальным клиентам в месяц

  • плюс сумма отгрузок по старым контрактам со старыми клиентами  

 

А почему не сработал этот способ планирования? Почему низкая цифра исполнения планов? Почему отдел продаж приуныл? (Да и кто бы не приуныл, регулярно фактически не исполняя план?)

 

Какие мы нашли проблемы:

 

  1. Сумма среднего чека де - факто складывается из двух сумм - суммы регулярного потребления заводом (расходные материалы) и суммы на переоснащение станков под новые типы операций, при этом такая продажа зависит от множества факторов, планировать ее тяжело - на потребность в переоснастке влияют:

 

  • Новые заказы для завода на рынке
  • Наличие свободных средств (регулярку покупают регулярно, если завод работает)
  • Наличие всех лиц, участвующих в принятии решений по вопросы

Итого: Продажа оснастки на станки -  классическая проектная продажа, со всеми рисками, высокими чеками.  Однако при планировании ее смешали с регулярными продажами просто инструмента, достаточно редкую продажу привели к ежемесячной  и план продаж в довольно быстро стал нереалистичным.

 

  1. Сумма выплат коррелировала с двумя показателями - суммой заказов инструментов в этом месяце и суммой оплат по предыдущим заказом в этом же месяце.

Поскольку значительная часть клиентов делает закуп 1 раз в три месяца, периодически эти волны накладываются друг на друга, что приводит к следующим ситуациям:

 

Сделал мало заказов, пришло мало денег - очень низкий процент на руки.

Сделал много заказов, но пришло мало денег - низкий процент на руки

Сделал мало заказов, пришло много денег - низкий процент на руки

Сделал много заказов, пришло много денег - высокий процент на руки

 

Таким образом, очень часто приложенные усилия работника не приводили к оплате труда, которую он считает справедливой, что опять-таки демотивировало их;  

Два фактора снижали выплаты, делали ситуация в головах продавцов : “А что ни делай, все равно много не заработать!”

 

 

 

Таким образом, подытоживая, сложность системы приводила к тому, что шанс получить высокий процент - нулевой.

Упростили систему  мотивации - сейчас она считает  просто от прихода денег на счет, а операцию “заказ запчастей ” начали считать этапом воронки продаж, который приведет к поступлению денег на счет.   

Когда план всегда выполняется - это плохо, значит, мы планировали слишком пессимистично.

Когда план всегда не выполняется - это плохо,  мы спланировали чересчур оптимистично, сотрудники перестают напрягаться, нарастает цинизм, “Что ни делай, а заплатят-то все равно  мало!”.

Мы внедрили в компанию процедуру поклиенского  планирования и фактическая сумма заказов и отгрузки поползла вверх, а следовательно, пополз вверх и заработок менеджеров и вера менеджеров  в то, что компания позволит заработать.