Доверяй, да проверяй

Проблема: Поставщик РТИ, работает на входящих заявках. Гипотеза, что смежные рынки - ролики для конвейеров, ПВХ продукция -  неинтересны для данного поставщика. 

Работа с этими рынками строилась  передачей заявок   на одного конкретного выделенного менеджера.

 По результатам первого квартала работы  сотрудничество с этими рынками  было признано бесперспективным , отрасль неинтересной,  на основании данных о продажах и клиентах, собранных нашим конкретным выделенным на эту задачу менеджером. Заявки вот совсем мелкие, клиенты закупки не повторяют, все плохо, все умрем… Руководство смотрело на результаты его деятельности - и соглашалось. 

Аудит: Было предложено детально рассмотреть сделки  и на  переговоры менеджера с клиентами также обратить особое внимание. 

Аудит показал:

1.    Клиент получает ответ на свой запрос через 6-8 часов, иногда уже на следующий день, что значительно дольше нормы рынка;

2.    Менеджер уточняет только количество продукции и точную номенклатуру, а значит и КП составлялось без полного понимания потребностей клиента. Служит голосовым интерфейсом сайта; 

3.    Ответ на запрос клиента высылался письмом, без звонка для уточнения потребностей и переговоров.

4.    В ходе разбора переговоров стало ясно, что такую продукцию обычно заказывают параллельно с другими позициями, которые продает компания, но выявление потребностей не проводилось и предложения по допродаже не совершалось.

Таким образом были выявлены зоны роста продаж по данной отрасли и были приняты следующие решения:

1.    Так как такие заявки это, как правило, дополнительные комплектующие при ремонте конвейерного оборудования, их стали  распределять по менеджерам АКТИВНЫХ продаж для выявления всех номенклатурных потребностей клиента и его потенциала.

2.    Для быстрого расчета стоимости, наличия и прочего был выделен специальный человек, что позволило менеджерам сфокусироваться на работе с клиентом, а не на обсчете заявок. Это удешевляет обсчет и ускорило его.

3.    Стандарты работы по таким заявкам были приравнены к стандартам работы по холодной базе, то есть по клиенту не просто обслуживали запрос, а вели переговоры с выяснением потребностей как по номенклатуре, так и по критериям выбора поставщика.

4.    Сам принцип отраслевого деления был пересмотрен и деление стали производить не по типу заказанной продукции, а по тому, как эта продукция используется покупателем.

Вывод:

1. Некомпетентный и плохо контролируемый сотрудник - скверный источник информации для принятия управленческих решений для движения по рынкам. Вспоминаем - сначала “Кто”, затем “Что”

2  Отраслевое деление может выполняться исходя из набора факторов «Чем мы полезны и как аргументировать?» для той или иной отрасли, а не «Что берут?» или «Чем занимаются?»

3.    Любые результаты работы менеджера по «новым» рынкам  должны перепроверяться руководителем с рассмотрением как результатов, так и самого процесса переговоров и ведения сделок, чтобы избежать досадных ошибок

4. Иногда полезно не только оценить результат, но и щепетильно разобраться в процессе достижения.