Как не подсесть “на иглу” консалтинга.

Получаем максимум, работая с внешними консультантами по продажам, или как не подсесть “на иглу” консалтинга.

Обычная ситуация:  Компания, которая что-то  продает. У компании есть отдел продаж, который как-то продает нечто. У отдела продаж есть руководитель, который как-то управляет процессом продажи чего -то. И топ-менеджер, который как-то представляет себе дальнейшие действия и планы,  о которых узнает РОП-и далее по цепочке. 

Причем, поймите нас правильно- все происходит неплохо. У компании хороший продукт, дельные продавцы, энергичный РОП и умный собственник. Поэтому компания занимает  заметное положение на рынке, и в будущее смотрит с уверенностью. 

Но все хотят большего, особенно собственник. Ему, строго говоря, по статусу положено. И он привлекает стороннюю консалтинговую компанию, чтобы она помогла ему по ряду направлений, и в том числе- по управлению продажами. При этом, напомним, базово у него все неплохо. 

Консалтинговая компания берется за дело. Она проводит аудит-и находит зоны роста в воронке продаж и маркетинга. Она вникает в технологию продаж - и дает рекомендации, как улучшить процесс. Анализирует звонки и переговоры - и тут тоже есть, что улучшить. Проходят совместные планерки, обсуждаются результаты, вносятся изменения…Что важно, все эти действия происходят не параллельно обычной работе компании- но переплетаются с ней.   

Полезно? Очень. Результативно? Как правило, да, причем первые результаты заметны довольно быстро. Лихорадит? Еще как. Жизнь кипит, продажи растут, собственник радуется. 

Среди прочего полезного, происходит следующая ситуация

• Консалтинговое агентство занимается отделом продаж, выполняя свои договорные обязанности. У агентства есть опыт, навык, заинтересованность - и поэтому происходит результат

• РОП с новым пылом занимается отделом продаж. У РОПа есть опыт в конкретной компании, ревность к усилиям и успехам агентства, в хорошем случае-его параллельно доучивают или он сам что-то берет из приемов агентства. 

• Собственник обращает больше, чем ранее, внимания на то, что происходит в отделе продаж. Это мотивирует РОПа и полезно само по себе. Прекрасно? Прекрасно. 

 Но все хорошее имеет тенденцию заканчиваться. Если ориентироваться на народный пессимизм-заканчиваться плохо. Почему? Потому что народный пессимизм и его хранители точно знает - все хорошее надо делать, большинство плохого происходит само. И, даже если в пессимизм не впадать - то риски есть. Поговорим о них

• Срок договора с агентством заканчивается, и оно уходит из компании

• РОП не ощущает конкуренции, не получает подпитки новыми знаниями, и закономерно (это в природе человеческой) расслабляется

• Собственник (Коммерческий, генеральный директор, нужное подчеркнуть)  успевает привыкнуть, что отдел продаж присмотрен и поддержан - и перемещает фокус своего внимания на другие важные вещи.

• В отделе продаж нарастает хаос и энтропия

Отчасти именно подобные ситуации порождают мифы об “игле”, на которую “подсаживают” консалтинговые агентства. 

Что можно сделать, чтобы хорошо было, а плохо потом не было? 

• Осознать, что переходный период неизбежен

• Заранее спланировать переходный период. В этом, кстати, тоже хорошо помогают внешние консультанты - у них опыт, именно они подскажут, на что обратить внимание. 

• Постепенно сократить вовлеченность консультантов  процесс управлению продажами -переход от планерок под управлением консультанта к планеркам под управлением РОПа и т.д. РОП вырос за время сотрудничества - и теперь демонстрирует компетенции. 

• Сформировать точки контроля и систему напоминания (очень помогает CRM). 

Собрать срез знаний по Книге продаж, проверить систему мотивации. 

• Придерживаться плана

 Все эти действия нацелены на то, чтобы компания смогла эффективно применять все то, что получено от консультантов, причем применять самостоятельно. Развиваться дальше без посторонней участия, а если и привлекать внешних участников-то для преодоления уже  следующего этапа роста и развития, покорения новых высот.