Кейс: Как методы геймификации помогают управлять инвестициями

Клиент:

Дистрибьюторская компания, работает с продуктовыми сетями в районах, 50 торговых представителей. Продукт - кондитерские изделия.  

Задачи: 

Выявление и проверка новых скрытых лидеров, работа с целеполаганием, подготовка коллектива к этапу бурного роста.

У компании  были в завершающей стадии несколько инвестиционных проектов по выходу на новые рынки, компания желала работать с проверенными, “своими” кадрами. Но при этом были сомнения); 

Решение: 

Метафорой выхода компании на новый рынок стала игра “Ночь Волка”, когда весь линейный менеджмент компании стал группой туристов, приехавших в тур на перевал Дятлова. Чем отличается выход на новые рынки? Новые риски, новые особенности поведения конкурентов и потребителей, новые ошибки - работа в условиях недостатка информации. 

С этого момента неожиданно начинаются загадочные и непонятные события. (Была смоделирована ситуация, требующая быстро вникнуть в логику происходящего, принять верное решение, настоять на его воплощении группой) 

Стартовая позиция:

1. Отсутствует прямой руководитель - не на кого смотреть, необходимо принимать свои решения, на свой страх и риск. 

2. Группе предлагаются вызовы - кончилась еда, нападают неизвестные существа, появляются шаманы, болезни, связь с Большой Землей прекратилась, неопределенность. КРИЗИС!

3. Людей необходимо организовать, руководствуясь своим пониманием ситуации, (а оно ни в коей мере не полно) и всем ПРИХОДИТСЯ ПРИНИМАТЬ НОВЫЕ РЕШЕНИЯ и брать за них ответственность. 

4. Это, в свою очередь, приводит к тому, что возникают ситуативные лидеры, которые предлагают  “А может быть, вот так поступим?” - это позволяет рассмотреть ранее скрытых сотрудников, которые вышли из тени прошлых решений и действующего авторитета текущих руководителей.

5. Важно понимать, что игра регулярно прерывается на “рефлексию”, что позволяет поднимать осознанность действий.

6. В момент рефлексии хорошо видно, насколько готов руководитель проявлять свою силу воли, навыки планирования, целеполагания в условиях недостатка существенной части информации, готов ли идти на обдуманный или же необдуманный риск, брать на себя ответственность за последствия своих решений - что опять-таки является отличной моделью выхода компании на новый рынок. 

7. Выявляются “роли” в команде - “явный лидер”, “серый кардинал”, “аналитик” , “неконструктивный критик”, ведущие и ведомые, и т.д. Важно, что роли эти видны и понятны собственнику, а не раздаются психологами по сложным, не до конца понятным критериям.  

Результаты: 

1. Инвестор, присутствовавший на игре и, обсуждавший с нами психологические особенности своих руководителей, принял решение: вместо четырех инвестпроектов на своих домашних лидерах он запускает один. Результатом доволен - озвучено, что проведенное мероприятие позволило принять более взвешенные кадровые решения и существенно снизило риски. 

2. Двое сотрудников вошли в кадровый резерв компании.