01.07.2020

Публикации в федеральных СМИ


Кейс: Клиент - крупная компания, обратившаяся к нам за помощью в построении системы продаж. Среди прочих действий, было признано необходимым найти РОПа для выполнения на надлежащем уровне функций, что интересно, РОПа. 

Найм был доверен нам - компании SUN. Вместе с клиентом мы выполнили весь объем необходимых действий и подобрали очень хорошего кандидата. 

Кандидат очень понравился нам и  руководству, и был принят на работу. 

Был прописан план адаптации, но осуществляла ее компания самостоятельно. Новый сотрудник очень нравился работодателю: компетентный, умный, с энтузиазмом берется за все, что ему поручают. Так он нравился почти три месяца своего испытательного срока. Приносил пользу и не вызывал нареканий. А незадолго до окончания этого самого срока - ушел. Молча уволился, причем уволился в никуда. 

Так как подбор осуществляли мы, на нас лежала задокументированная обязанность найти нового сотрудника для своего клиента. А так как кандидат ужасно всем нравился, да и испытательный срок был пройден почти полностью, то стало понятно, где-то есть подводный камень. Стали вникать и нашли этот травмоопасный булыжник. 

И им оказалось, как это бывает нередко, все хорошее: энтузиазм сотрудника, его искреннее желание пройти испытательный срок и работать в этой хорошей компании, которая находится в постоянном развитии и ставит интересные задачи. 

А компания, в свое очередь, тоже была очень рада. И ставила новому, исполненному рвения и того самого энтузиазма сотруднику все новые и новые задачи, которые он принимал в обработку и даже выдавал какой-то результат. А заодно молча оценивал объем ожидаемой от него деятельности, уровень ее сложности, объем задач и т.д. Сопоставлял с тем, что оговаривалось на собеседованиях, и мрачнел. Но мрачнел молча.

И в один нисколько не прекрасный день столь же молча уволился, оставив своего работодателя в искреннем недоумении - а что случилось? Все же было вполне прилично. 

Обидно? Очень и всем. 

Выводы: невозможно переоценить значение обратной связи. Всей этой очень обидной ситуации можно было бы избежать, если бы на этапе адаптации обратная связь была реализована в системе. Она дает понимание, о том насколько расходятся картины мира нового сотрудника и руководителя и дает возможность скорректировать их и максимально быстро научиться понимать друг друга. 

Еще один вывод: обратная связь - это инструмент, который должны применять оба участника коммуникации. Очень много написано о том, как руководитель может дать обратную связь - реакцию на действия - подчиненному. Есть материал о том, как подчиненный должен и может полезно принять обратную связь. О том, как дать обратную связь своему руководителю - теоретической информации минимум. Такая практика есть далеко не во всех компаниях и максимально важно дать особенно новому сотруднику, инструмент, который поможет ему быстрее адаптироваться к новому руководителю и научиться понимать его. При этом следует принять во внимание, что на человека может давить предыдущий прямо негативный опыт- есть руководители, которые резко реагируют на любые формы обратной связи от подчиненного. 

    Для того, чтобы выработать привычку к обмену мнениями с руководством, мы рекомендуем “Практику пяти вопросов”. Как это работает? На протяжении всего периода адаптации новый сотрудник обязан ежевечерне задать  своему прямому руководителю пять вопросов по прошедшему дню. Помогает как формировать привычку обращаться, так и отслеживать направление интереса новичка, глубина его погружения в проблематику компании. 

И еще немного наработок SalesUpNow о том, как облегчить коммуникацию на стадии входа в компанию нового сотрудника. Обратная связь - важный элемент адаптации сотрудника к новой компании, новой должности, новой задаче. Она позволяет сторонам выстроить прозрачные отношения и научиться лучше и быстрее понимать друг друга, находить наиболее оптимальные решения и избегать лишних ошибок и ложных выводов. 

  1. План адаптации как документ, регламентирующий все от должностных обязанностей нового коллеги до периодичности личных встреч с руководителем, которые и нацелены, среди прочего, на получение обратной связи от сотрудника. 

  2. Планерки с участием нового сотрудника. Внимание: даже если этот сотрудник сам проводит планерки, присутствие руководителя  на них дает бесценный материал. Вы обсуждаете то, что происходило, план действий, а заодно даете и принимаете!!! обратную связь, мнение сотрудника о происходящем, быстрее видите зоны роста и точки устойчивого навыка. 

  3. Совместные встречи с клиентами/внутренними и внешними заказчиками. Позволяет быстрее передать технологию, выявить типичные ошибки и в наиболее экологичном формате - подведении итогов - скорректировать работу. 

  4. Вопросы. Это основной инструмент обратной связи. Не спросите - не ответят. Не спросит сотрудник - не узнаете, что проблема в принципе есть. Дают рациональную пользу “здесь и сейчас”: Вы узнаете мнение своего подчиненного по интересующему вопросу и план его действий. Формируют лояльность: у сотрудника создается понимание, что его мнение важно, что мнением стоит делиться, что в компании принято высказываться.

  5. Беседы по реперным хронологическим и смысловым точкам. Закончился первый месяц? Подвели итоги: что получилось, за счет чего, что можно было сделать иначе. Подробно, без спешки. Сотрудник осуществил первую сделку, принес компании первые деньги?  Разобрали историю его успеха. 

  6. Материальное и нематериальное поощрение. Сотрудник должен видеть- компания рада, что из всех кандидатов выбрала именно его. Он ценен. Он важен. С ним разговаривают, он может озвучить то, что его беспокоит.


      И тогда шанс, при котором ценный для компании сотрудник молча ищет варианты работы, а потом молча из компании уходит, будет значительно ниже. А это полезно для всех - и для компании в целом, и для руководства, и для сотрудника. 



Если мы можем быть полезны, напишите нам

Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных
согласно Политике конфиденциальности и Пользовательскому соглашению