Диагностика коллектива продавцов и иных клиентских менеджеров ver. 2.0
Хочет * Может * Управляем = Результат

 

Для чего этот документ?

 

Главная задача руководителя - развитие компетенций  и управление своими подчиненными

Очень сложный и философский вопрос  - “Что это за человек?” мы с Вами разбиваем на множество небольших и более простых вопросов, ответы на которые связаны с фактами и поведением человека, а не Вашим мнением о нем. Этот подход позволяет получить более объективную оценку ваших подчиненных.

 

Как работает формула  “Хочет * Может * Управляем = Результат” ?

В этой версии  мы предлагаем еще один инструмент - “решать”  людей - когда Вам понятны его мотивация, компетенция, и он управляем - тогда  его результат Вами предсказуем и понятен.

Опять же - если Вам кажется, что все ок - но задание не выполнено, - уравнение не решено и где-то в оценке одного из трех параметров:  Хочет, Может, Управляем - Вы ошиблись.

Главное - понять где).

 

Для кого этот документ?

Для молодых руководителей продаж и клиентских служб. Зачем он? Главный и единственный инструмент, с помощью которого руководитель продаж улучшает результаты отдела  - это его подчиненные.

Понимать своих подчиненных и в соответствии с этим строить модель управления и обучения коллектива - его главная задача.

 

 

Отнесите человека для себя к одной из трех групп:

 

  • Делает ли он больше, чем надо (Помощник)
  • Делает ли он ровно, сколько надо (Наемник)
  • Делает ли он меньше, чем надо (Нахлебник)

 

 Какие задачи и как стоит их давать разным типам продавцов?

 

  • Помощник - задачи сложные и интересные, возможно нестандартные,  контроль по результату. Основная мотивация - личный рост, преодоление.
  • Наемник - задачи обычные, иногда сложные, если есть возможность дополнительной оплаты за эти действия
  • Нахлебник  - Используем мотивацию избегания - “Если от сих до сих не будет все решено - мы прощаемся”

 

Блок “Может”:

Оценка по этапам сделки :

 

  1. 1
    Налаживание контакта
    (Налаживание коммуникации - улыбается ли клиент в ответ, смотрит ли в глаза продавцу, начинает ли охотнее общаться, оживляется ли? )
  2. 2
    Потребности
    (Задает ли вопросы, копается ли в особенностях клиента, интересен ли ему другой человек, выслушивает ли клиента?)
  3. 3
    Связка предложения и потребности
    (Как формулирует предложение? Изложено ли оно на языке клиента? )
  4. 4
    Работа с возражениями
    (Отвечает ли на вопросы и возражения клиента? Готов принимать возражения? Как отвечает? Не раздражается ли сам? Понятно ли отвечает? Связывает ли ответ с потребностями клиента? В конечно итоге - способен ли вести сложный диалог? )
  5. 5
    Завершение сделки
    (Подведение итогов разговора - краткая резюме вышесказанного с мобилизующим посылом - может ли это делать?)
  6. 6
    Анализ сделки
    (Способен ли сам рефлексировать собственный процесс продаж? Слушает ли чужие предложения по тому, как он проводит продажу?)

Принимает ли на себя ответственность?

Взрослый ли это человек? Кто отвечает у этого человека за успехи и неудачи? Он сам или окружающие?

Ключевой вопрос - либо этот человек принимает на себя ответственность и сможете ли Вы можете ему доверять - либо он изобретает в своей голове причины для обоснования невозможности тех или иных действий - либо решает задачи и ищет пути решения.

 

Ответьте себе на один простой вопрос - к какой группе вы отнесете данного сотрудника:

 

  1. Результаты средние (крепкий середняк)

  2. Результаты выше среднего (Профи)

  3. Результаты ниже среднего (новичок) - если результаты низкие - значит новичок, определяют результаты, а не срок жизни сотрудника в компании

Как и какие ставить задачи разным типам сотрудников?  

 

Результаты выше среднего (Профи) - сложные и мотивирующие задачи. Поймите - что время Ваших подчиненных - ресурс, и чем больше времени самые классные специалисты Вашего отдела тратят на мелких и малорентабельных клиентов - тем у них меньше времени на крупных.  Я бы рекомендовал разгружать самых опытных продавцов от мелких клиентов, фокусируя их на крупных и важных. 

 

Блок “Управляем” :

  1. Как реагирует на Ваши указания?

    (Предлагает “как выполнить лучше?”, просто соглашается, сопротивляется)
  2. Не раздражается ли при получении указаний?

    (На что обращаем внимание - на мимику, на интонации, на все)
  3. Какую позицию занимает к инициативам руководителя?

    (Поддерживает, критикует, критикует конструктивно, молчит, “мне все равно”, “делайте, как знаете”)
  4. Насколько корректен в личном общении?

    (Груб, вежлив, приветлив)
  5. Пользуется ли авторитетом сам?

    (Слушают ли его коллеги, советуются ли с ним)
  6. Можно ли на него положиться?

    (Этот вопрос руководитель задает сам себе и сам себе отвечает)

Отнесите каждого человека к одной из трех групп:

 

  1. Управляемый несамостоятельный сотрудник  - новички - вы дадите им самостоятельность, когда поймете что уже можно

  2. Управляемый самостоятельный сотрудник - основа вашего отдела

  3. Неуправляемый любой другой  сотрудник - Ваша проблема. Что с ней делать?

 

Как ставить задачи разным типам подчиненных?

 

  • Управляемый самостоятельный сотрудник - постановка задач через связку “Решение этой задачи - достижение Вашей жизненной цели, которой Вы решаете на работе”

Пример: Вася, если ты сможешь осуществить эту продажу (то научишься продавать этому типу клиентов и ) - то желаемый автомобиль весной - получится!))

 

Как ставить задачи разным типам подчиненных?

 

  1. Управляемый несамостоятельный сотрудник  - новичок - задачи ему ставим самые простые, важно создать и закрепить в нем ощущение успеха, его полезности и нужности для коллектива и дела.  Похвала в работе с новичком - инструмент номер один!

  2. Неуправляемый любой другой  сотрудник. Ключевая задача - быстро ввести человека обратно - в режим управляемости. Если этого не сделать быстро - управляемость и этого сотрудника, и других будет снижаться. Если этого не сделать - то следующая задача, которую Вы будете решать - замена сотрудников отдела.

 

 

  • В конечном итоге, если Вы правильно посчитали человека, у Вас в голове образуется следующая формула:
  • Хочет - да, мотивация есть, Может - высокие компетенции и навыки, Управляем - делает, что необходимо компании = понятный Вам  результат
  • Иные варианты: низкие результаты при высоких компетенциях и хорошей управляемости  - не хватает желания
  • Низкие результаты при высокой мотивации и высокой управляемости = низкий уровень “Может” - значит человек - по сути своей, новичок)

 

Если Вы понимаете своих сотрудников - значит Вы хорошо представляете  результаты, которые они могут достигнуть

 

Если между желаемым и действительным значимый зазор - копайтесь еще, разбирайтесь и ищите зоны роста у своих сотрудников.

Это непрерывный процесс - люди меняются, их жизненные ситуации тоже меняются, как и компетенции).

Пожелаю Всем нам предсказуемых, мотивированных и компетентных сотрудников в 2015 году!)