КЕЙС: АУДИТ ПРОДАЖ В КОМПАНИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЕ И ПРОДАВЦЕ ЭЛЕМЕНТОВ ИНТЕРЬЕРА

Описание компании

 

Клиент: компания занимается производством и оптовыми продажами элементов интерьера для частного жилья и офисов.
Целевые клиенты, это магазины отделочно-строительных материалов, специализированные салоны, мелкооптовые перепродавцы.
Территория работы –вся Россия, Белоруссия, Казахстан.
Компании – 20 лет. Один из лидеров на российском рынке.
Продукция категории масс-маркет, middle и middle-up.
Центральный офис в Екатеринбурге и 4 филиала.
Всего более 10 продавцов, большинство из которых работают в компании достаточно давно.

Задача

 

У собственников компании, которые занимаются непосредственным руководством, есть планы и амбиции по расширению доли рынка, вплоть до выхода на позиции абсолютного лидера в ряде регионов. При этом серьёзной динамики роста доходов и маржи в последние годы нет.

Для определения ключевых точек роста в политике и организации продаж, необходимых изменений и рекомендаций по проведению этих изменений был заказан Аудит продаж в компании SalesUpNow.

 

Реализация задачи, проведение аудита

 

В рамках Аудита продаж эксперты SUN провели анализ следующих составляющих политики продаж компании:

 

  1. 1
    Аудит системы мотивации менеджеров отдела продаж и фактической мотивированности менеджеров
  2. 2
    Аудит клиентских баз (уровень ответственности, система распределения, источники пополнения, анализ и учёт)
  3. 3
    Потерянные клиенты (анализ причин прекращения сотрудничества)
  4. 4
    Аудит качества телефонных переговоров
  5. 5
    Сравнительный анализ результатов по каждому менеджеру (отгрузка, ПДС, кол-во клиентов, средний чек, маржа, рентабельность). Анализ зависимости показателей, определение причин динамик ключевых показателей
  6. 6
    Аудит оплат и дебиторской задолженности по сотрудникам и по компании в целом
  7. 7
    Анализ широты продаваемого ассортимента, влияние широты продаваемого ассортимента на результаты компании и каждого менеджера
  8. 8
    Аудит инструментария продавцов (аргументационный пакет, качество и стандарты коммерческих предложений, презентационная продукция и образцы)
  9. 9
    Аудит работы конкурентов (аргументация, активность, отстройка от нашего клиента, система работы с входящими звонками и т.п.)
  10. 10
    Аудит системы управления продажами (структура управления, методика управления, инструментарий управления, регулярный процедуры, система планирования и отчётности)

Для этой работы эксперты SUN провели:

 

  1. 2 встречи с руководителями компании
  2. 4 совещания с менеджерами по продажам (в т.ч. из двух филиалов)
  3. Кабинетный анализ большого массива данных по товарообороту с клиентами и движению денежных средств за 18 месяцев, а по некоторым показателям за 5 лет
  4. Кабинетный анализ динамики вознаграждения менеджеров, сравнение доходов менеджеров с рыночными показателями
  5. Аудит более чем 30 телефонных переговоров менеджеров с реальными клиентами
  6. Контрольные звонки менеджерам по системе «тайный покупатель»
  7. Телефонные переговоры с 6 основными конкурентами
  8. Анализ предоставленных рекламных и продающих материалов

 

 

В результате проделанной работы были сформированы следующие основные выводы (в целом отчёт получился на 55 страниц):

Зоны роста, необходимые изменения:

 

  1.       Изменить систему управления менеджерами. Уйти от ручного управления ТОП-руководителями компании и ввести позицию руководитель отдела продаж с реальными полномочиями управления менеджерами.  
  2.       Внедрить целевые показатели, как ориентиры успешной работы. Самые важные из них: кол-во клиентов и рентабельность сделать KPI.
  3.       Ввести систему ПОКЛИЕНТСКОГО планирования, как основу работу менеджера и отдела продаж. Внедрить систему анализа и управление матрицей "клиент-ассортимент".
  4.       Взять под контроль и управление клиентскую базу компании, ввести нормативы и планы по работе с ней, такие как кол-во новых клиентов, кол-во и доля клиентов по которым достигнуты показатели качественной работы, доля привлечения клиентов от потенциала КБ менеджера и др.
  5.       Изменить целеполагание менеджеров, с роста среднего чека (усилий на максимальную продажу и работу с узким пулом лояльных клиентов) на привлечение новых клиентов и расширение сотрудничества* с имеющимися клиентами.  

*В текущий момент доля клиентов хоть раз взявших в месяц на сумму минимального норматива у большинства менеджеров (кроме одного) не превышает 40%. Резервы базы есть. Ограничения в том, что менеджеры сами расставляют приоритеты и работают с теми с кем удобнее, а необходимо с теми с кем выгоднее. При условии, что нет ПОКЛИЕНТСКОГО планирования это не всегда совпадает.

  1.       Усилить контроль и управление рентабельностью. Мотивация менеджеров на маржу понятна и правильна, но они должны помнить и учитывать некую границу добра и зла - а это как раз уровень допустимой рентабельности.
  2.       Разработать систему работы с ценовыми возражениями. Научить менеджеров отстаивать более высокую цену, за счёт отстройки по качеству, по сервису, по истории, и лояльности. Внедрить систему регулярного обучения и аттестации менеджеров по ключевым навыкам.
  3.       Научить менеджеров работать с клиентами как с партнёрами, которым точно выгодно сотрудничество с компанией, усиливать свою переговорную позицию. Сейчас чувствуется неуверенность менеджеров (ссылки на то, что цена - бог, неготовность звонить с напоминанием о наступлении срока оплаты и другие признаки слабой переговорной позиции). Поэтому менеджеры идут к лояльным и “доят” их до последнего. А надо расширять тех, кто берёт, но немного, за счёт частоты закупки, за счёт ассортимента.
  4.       Внедрить систему CRM, как основной инструмент управления продажами, настроенную на контроль и управление КБ компании, технологию поклиентского планирования, управление ключевыми KPI через планирование и оперативный анализ фактических показателей.
  5.   Изменить систему взаимоотношений с филиалами с логики «внешние агенты» (т.к. данный подход приводит к слабой управляемости и интегрированности филиалов в цели и систему работы компании) на логику «собственное подразделение» с регулярным и отстроенным менеджментом в структуре:

руководитель компании < - >директор филиала < - >сотрудники филиала.

 

Результат работы:

 

По итогам проведённого аудита и проведённой экспертами SUN презентации и защиты выводов и рекомендаций руководство компании –клиента приняла следующие решения:

 

  1. Внедрение системы CRM на основе кастомной разработки предложенной компанией SUN

    Переход на управление продажами через CRM, т.е регулярное, оцифрованное, ответственное
  2. оренное изменение принципов управления клиентской базой компании, переход на закрепление персональной ответственности менеджеров за работу с конкретными клиентами, внедрение нормативов работы с КБ, внедрение поклиентского планирования

    Формирование целевых клиентских групп
  3. Внедрение системы управления широтой продаваемого ассортимента (ШПА)

    Разработка целевых показателей по ШПА для различных клиентских групп. Внедрение планирования и контроля работы по менеджеров по этому показателю
  4. Изменение системы мотивации, в сторону формирования оперативных KPI (в первую очередь кол-во клиентов, кол-во новых клиентов, уровень рентабельности продаж)

    для менеджеров, отражающих тактические задачи менеджера на период месяц-квартал
  5. Разработка шаблонов коммерческих предложений и типовых сценариев телефонных переговоров

    направленных на работу с неценовыми аргументами, продажу через демонстрацию качества продукцию и сервиса обслуживания клиентов
  6. Эти изменения провести при активном участии экспертов SUN

    роли ответственных кураторов и консультантов для руководителей и сотрудников компании