Кейс о том, как полезен взгляд со стороны на успешный бизнес

Сами заказчики сделали все, что можно: 

  • процесс продаж автоматизировали максимально в крутейшей СRM, написанной специально под задачи; 
  • аудит телефонных продаж наладили в системе - целое подразделение слушает звонки продавцов, сравнивает с эталонным спичем и дает конструктивную обратную связь; 
  • штат профессиональных маркетологов все мониторит, анализирует и предлагает эффективные решения; 
  • даже методологический отдел есть, который ищет технологии продаж и масштабирует их. 

А клиенты не продлеваются с той конверсией, которую ждали.

Доля в деньгах от продлений клиентов массегмента небольшая, но именно количество контрагентов, которые работают  в сервисе, является важным условием эффективной работы в нем, поэтому важен каждый клиент.


Диагностика.

Шаг 1. Начали мы анализ ситуации с того, что заказали аудит звонков по отказам тому самому подразделению аудиторов, но по нашему брифу. Смотрели, сколько контактов было с клиентом за полгода до момента продления, просили фиксировать причины отказа и аргументы продавцов в ответ на клиентское «нет». 

Выводы после аудита звонков:

  1. Клиенту звонят, только чтобы попросить деньги. Весь промежуток времени от первой покупки до продления никому нет дела, как он себя чувствует.

  2. Клиенты не продолжали отношения, потому что за год не почувствовали пользы от продукта. 

  3. Менеджеры в большинстве своем работали в технологии «Продлевать будете?», по спичу, но не вдаваясь в причины отказов. 


Шаг 2. Стали копать дальше. Встретились с руководителями нескольких отделов продаж и теми самыми продавцами-«продленцами», чтобы понять, почему клиенты не успевают за год получить пользу и почему менеджеры не отрабатывают это возражение. Тут открылось самое интересное. 

Выводы после аудита отделов продаж:

  • При первой продаже клиенту предлагают «светлое будущее», которое не наступает за год. Контрагенты клиента не готовы самостоятельно «дружить» с ним в сервисе, их тоже надо уговаривать. Конечно, какие-то инструменты активации использования сервиса у продукта есть, но стало очевидно, что они неэффективны.

  • Клиенты, которые работали в web-версии сервиса, продлевались хуже, чем те, кто заплатил больше, но купил интеграционное решение для 1С. В 1С продукт всегда был перед глазами, не нужно делать дополнительных усилий, чтобы проконтактировать с ним, и даже если за год тариф полностью не был израсходован, клиенты покупали то же самое, потому что было удобно и полезно. 

  • Половина «отвалившихся» клиентов ушла на постоплатный тариф. Экономика оказалось простой: он всего на 15% дороже пакетного, при этом оплачивать можно по факту, по месяцам, а не за год, а главное - нет никаких потерь, если за год не успел использовать пакет. Получилось, что серьезно снижался  чек клиента, росла дебиторская задолженность, при этом увеличивалось количество транзакций и точек контакта с «постоплатником». Продажа вообще переставала быть выгодной. Притом что на постоплатный тариф продавцы практически сами уводили клиентов аргументацией, прописанной в спиче и выбором из нескольких типов покупки: несколько тарифов с интеграцией для 1С, несколько тарифов с работой в web и постоплатный тариф в web. Конечно, клиент начинал сравнивать, выбирал самое дешевое и простое.

  • И вот главное открытие. В массегменте решение о покупке и продлении принимали бухгалтера, которым важна безопасность и минимум изменений. Годовой чек обслуживания в пределах 10 000 рублей часто даже не согласуют с руководителями. При этом аргументационный пакет и инструменты продаж были в основе своей заточены под руководителей бизнеса и собственников, мотивируя их на экономию и автоматизацию бизнес-процесса (эта логика пришла из других, более старых проектов). И пазлы никак не сходились. В итоге всего продавцам было сложно бороться с возражением «не было пользы» и «невыгодно по деньгам», что они и перестали делать. 


Шаг 3. Мы позвали на поисковую сессию руководителей всех подразделений, которые работают с массегментом: маркетинг, продажи, активацию, внедрение интеграции с 1С, разработчика продукта. Нам было важно понять, как сами руководители видят, что мешает принести пользу клиентам в массегменте и что с этим делать?

Позвали с месседжем: «Приходите, если интересно и есть что сказать». Пришли все и даже позвали других заинтересованных коллег. Оказалось, на эту тему накипело столько, что встречаться приходилось несколько раз, чтобы обсудить все идеи. И еще оказалось, что каждый в этом направлении уже что-то поделал, но успех так и и не пришел. Например, подразделение активации было создано для клиентов корпсегмента, которые были готовы платить деньги, за то, чтобы их в сервисе «подружили» с контрагентами. Но транслировать этот успех на массегмент не получилось и оказалось экономически затратным. 

Выводы после поисковой сессии с руководителями подразделений:

  • За процесс активации, т. е. за «нанесение пользы» клиентам массегмента нет отдельного ответственного. Поэтому нет стратегии, нет тактики, нет технологии, нет критериев эффективности, в итоге нет пользы от сервиса. 

  • Технология продаж, которая принесла успех на корпсегменте, перенесена на массегмент. При этом услуга пока не является нормой рынка на массегменте и продавцам приходится формировать спрос. Если на корпсегменте это оправдано большими чеками, то на массегменте такая технология оказалась просто нерентабельной: долго и дорого. 

  • Тарифы сформированы таким образом, чтобы сервис был максимально доступным и недорогим. В итоге эффект получился противоположный: с одной стороны, в глазах клиента это обесценило услугу - купил за недорого и не готов сам что-то делать, чтобы окупить потраченную сумму, ведь недорого. С другой стороны, за такой чек «причинять» пользу клиенту сотрудниками продукта - нерентабельно. 


Решения, которые мы предложили.

Быстрые:

  1. Изменить тарифную линейку: сделать ее более простой и продавать тариф только в пакете с интеграцией для 1С (пакет «Оптимальный»), так как именно такой пакет по факту оказался самым полезным для клиента и такие клиенты продлеваются всегда (если, конечно, не успевают за год закрыть свои юрлица).

  2. Вернуть отказников. Проще выйти на нелояльных клиентов с новым предложением, но уже с более эффективным: мы учли ошибки и теперь знаем, как принести вам пользу. Если вернутся нелояльные, то лояльных перевести на такую логику будет просто, что и повысит процент и чек продлений. 

Теперь наша задача:

  • изменить аргументационный пакет, сосредоточив его на выгодах бухгалтера как основного потребителя и ЛПРа;

  • научить менеджеров на первой продаже продавать более высокочековый продукт;

  • научить менеджеров продления продавать в новой логике.


Долгие:

  1. Усилить коммерческую эффективность постоплатного тарифа:

    • условия постоплатного тарифа должны минимизировать его привлекательность для клиентов в сравнении с основным пакетом - он должен стать в разы дороже, а не на 15%, как сейчас;

    • вступит в силу алгоритм «микрокредитов»: добросовестные плательщики минимизируют потери от дебиторки;
    • подключить digital-каналы, низкочековые продажи делать без участия человека. 
  1. Внедрить бизнес-процесс активации клиентов массового сегмента:

    • найти, кто будет конечным ответственным за процесс и контролировать его;

    • разработать критерии эффективности;

    • подобрать digital-каналы;

    • определить, каким клиентам и зачем все-таки будет звонить менеджер.

  2.  Более глубоко сегментировать клиентскую базу и подобрать для разных сегментов наиболее эффективную технологию:

    • Совершать продажу менеджерам только коммерчески перспективным клиентам, которые с большей вероятностью получат пользу от продукта. Сократится длина сделки, увеличатся чек и процент продлений. 

    • Внедрить бизнес-процесс «подогрева» клиентской базы digital-каналами, то есть дешево и много.

Теперь наша задача подобрать подходящие для клиентов нашего заказчика digital-каналы и разработать технологию:

  • в каких точках контакта продукта, клиента и контрагентов клиента и какими сообщениями лучше всего воздействовать.


Даже если у вас большой успешный бизнес, нужно регулярно делать аудит продаж, ведь успех состоит из мелочей:

  1. Формализация технологий и автоматизация бизнес-процессов позволяют быстро увидеть отклонения, собрать статистические данные, проанализировать тренды и спрогнозировать результаты, но все-таки с людьми надо разговаривать! Формализованный аудит позволяет видеть следствие, систематизировать его, а аудит мнений участников бизнес-процесса на его основе позволяет найти главное - причины. 

  2. За выгодой клиента не должна теряться выгода продавца. Все-таки сделка - это взаимовыгодное партнерство. Найдите вначале, что будет выгодно вашему бизнесу, а потом сделайте так, чтобы это стало ценным для вашего клиента. Ни для кого не секрет, что нам дорого то, за что мы заплатили достаточную цену или потеряли. 

  3. Если в успешности бизнес-процесса заинтересованы все, то и ответственность за его успех общая, значит, за него никто не отвечает до конца, а значит, его и нет.

  4. Успешная технология продаж на одной клиентской группе может оказаться провальной для другой. Поэтому важно сегментировать свою клиентскую базу и корректировать технологиюосновываясь на том, кто принимает решение о покупке, как он это делает и какая ему с того выгода. То же самое и с инструментами продаж, они должны быть целевыми и попадать точно в картину мира того, кто заплатит вам деньги.