КЕЙС: ПО УВЕЛИЧЕНИЮ ПРОДАЖ ПРОМЫШЛЕННОГО ЗАВОДА

Первым этапом был проведен глубокий анализ текущего управления отделом продаж. Из чего были сделаны следующие выводы: руководит отделом успешный, компетентный, действительно хороший продавец, который управляет скорее в режиме «Эй, ребята, делай как я, т .е. увлекая за собой, а не давая технологии и стандарты регулярного управления. 

Итак: первая ресурсная зона — управление несистемное, нерегулярное, обеспечивающее развитие продавца, поэтому справлялись те, кто мог работать в самостоятельном режиме, а не те? кого надо иногда подпинывать, обучения как такового не было.

Решение:

Первая часть: был проведен аудит на основании предоставленных отчетов и двух встреч-интервью с коммерческим директором, на которых подробно изучались объективные показатели работы, выявлялись стандарты и нормативы продаж, проблемные зоны, обсуждалось, как коммерческий директор оценивает ситуацию, как он видит своих менеджеров, как видит задачи.

Вторая часть: была проведена планерка-круглый стол где обсуждалось уже то, как представляют ситуацию менеджеры, обсуждался портрет клиента (объединяющие признаки с выводами), рейтинг важных характеристик, на которые опирается клиент при выборе поставщика тоже с выводами. Возражения клиентов. В результате этого были сделаны выводы и рекомендации по управлению.

 

Было сформировано понимание:

во-первых, расширение и развитие отдела продаж с привлечением новых продавцов «активных и голодных», обучение отдела продаж, в том числе технологиям, перестраивать их понимание на необходимость формирования потребности, на понимание того, что надо клиенту, почему наше предложение может быть лучшим, как играть ценой, как играть сервисом, качеством. Как перейти от сбыта к активным продажам.

Наша компания поучаствовала в подборе некоторых продавцов. И в тот момент, когда отдел продаж был сформирован и расширен, была проведена 4-дневная стратегическая сессия с полным погружением в формате активного тренинга, т. е. это были не лекционные мероприятия, это был активный тренинг с элементами круглых столов, поисковых сессий, тренировочных переговоров, когда 80% времени говорили сотрудники клиента, а мы практически только модерировали. Небольшой теоретический вброс, например, «Как формировать потребность?» и сразу практический тренинг. В результате проведенной сессии был целенаправленно, агрессивно и акцентированно внедрен определенный объем знаний. И последний день был полностью посвящен практической прогонке.

Третья часть: это было внедрение регулярных процедур.

Два раза в неделю приезжали и вместе с заказчиком проводили планерку, создавая формат регулярного контроля за ключевыми показателями, выявление слабых мест в работе продавцов, их мотивации на выполнение результатов, разбор конкретных кейсов. Плюс к планеркам было проведено три практических тренинга по разбору телефонных переговоров и по разбору клиентских возражений.

В результате сессии также были совместно с заказчиком внедрены и зафиксированы ключевые показатели деятельности отдела (добавилось количество звонков, количество клиентов, средний чек как зона внимания, маржинальность как один из ключевых показателей деятельности). Потом по этим показателям и проводились планерки.

В финале была запущена процедура вероятностного планирования на основании этапа сделки, на котором находится клиент и оценки потенциала продавца на предстоящий период по каждому менеджеру.

По каждому специалисту на основании цифр были даны заключения о зонах роста, о его ключевых задачах на ближайшие 2 месяца, о его потенциале.

 

Результаты:

  1. Новые продавцы в несезон наработали новые клиентские базы, которые измерялись десятками, по которым велись переговоры, подписывались договора, начались первые отгрузки.
  1. Старые продавцы или разбежались, или перестроились под новую систему и начали активно работать — привлекать новых клиентов с новых рынков.
  2. Управляемость и качество принятия управленческих решений повысилась, и по результатам этой регулярной работы было принято решение об увольнении некоторых «хороших парней», но плохих продавцов, которые так бы и продолжали работать, если бы все результаты не оцифровывались.

 

В мартовском планировании все продавцы показали миллионные отгрузки.