Кейс: Работа с крупнейшим в Поволжье поставщиком запчастей для грузовой и спецтехники

Диагностика ситуации с продажами:

Схема работы такая: менеджер продает ЛПР клиента (гл. механик, начальник гаража, нач. снабжения), возможность работы с компанией, используя все необходимые “плюшки”, затем механики и водители выбирают в магазинах необходимые запчасти под срочный ремонт, под плановый ремонт делают заявки. При этом рынок этот слабо автоматизирован, так на русские/советские запчасти на а/м нет VINов, поэтому сотрудники обладают высокой экспертизой.

В компании произошло важное смещение зон ответственности -  поскольку отгрузка з/ч стояла на магазинах, то и планы стали ставить на магазины, а магазины реально - только точки отгрузки для b2b клиентов. Фактически продает, т. е. привлекает новых клиентов и возвращает ушедших, служба активных продаж. Это искажение привело к неверному распределению зон ответственности и появлению “зон безответственности”.


Проблемы:  

  1. Застой в развитии клиентской базы. Очень сильное предложение (запчасти в наличии, возможность кредитования, качественные продавцы-консультанты), лидирующее положение на рынке, создали ситуацию некоего застоя, лишили менеджеров мотивации на продажи новым клиентам - старым клиентам продаем хорошо и хорошо зарабатываем на них, а на новых не хватает времени/сил. 

  2. Неуправляемая неконтролируемая коммерческая служба. При этом выделенной функции управления продажами в компании не было - старая сплоченная команда спокойно и методично “съедала” одного за другим директоров по продажам. Это, в свою очередь, привело к тому, что внимание, которое тратило руководство на работу с службой сбыта, было недостаточным. В итоге среди vip-продавцов появилось воровство (начали сами продавать свой товар vip-клиентам).

  3. Устаревшие бизнес-процессы. (Это опасная ситуация, когда навык работы с новыми клиентами в компании слабый, это очень грозные признаки.):

  • Подбор и адаптация новых продавцов явно хромали - процедуры были родом из времени, когда продавцы выстраивались в очередь работать в такой компании. 
  • Процедура планирования была следующей: сумму годового бюджета, утвержденного собственником по представлению финдиректора, коммерческий директор разносил по месяцам и подразделениям по профилю продаж прошлого года. Это и было годовым и месячным планом продаж. 
  1. Обострение конкуренции извне. При этом конкуренция на этом рынке усиливается, появляются новые игроки, внедряются тендерные процедуры закупки крупными и даже средними компаниями. 


Все это привело к тому, что в продажах наметилась стагнация и на работу пригласили нашу компанию.


Наши действия: 

После проведения аудита работы продавцов и аудита системы управления продажами мы выделили указанные выше проблемы и реализовали следующие изменения:


 HR - блок

  1. Уточнили портреты продавцов, скорректировали их в сторону более реальных на текущем рынке труда. Сменили время реакции компании на кандидатов - лучшие кандидаты по продажам не ждут.

  2. Сменили механизм рекламы вакансии - сейчас необходимо рекламироваться в топе предложений, чтобы получить лучших кандидатов.

  3. Сменили суть и форму объявления по найму из числа тех, что публиковались на работных порталах. Ключ - “продавать” работу, а не только писать обязанности.

  4. Выявили кандидатуры новых vip-продавцов - сделали обстановку в отделе vip-продаж более управляемой.


Управление персоналом

  1. Заменили одного регионального управляющего. С этим вышла вообще показательная история: компания уже начинала считать, что один из региональных рынков - “не ее”, и подумала об уходе с одного конкретного регионального рынка. Предложили другое: на том рынке попробовали продавать продавцы с других региональных подразделений, пошел рост продаж, и стало ясно, что дело в управлении, а не продукте или технологиях.

  2. Подобрали коммерческого директора внутри компании. Мы смогли разглядеть потенциал кандидата, которого признавали остальные ТОПы компании и который разбирался в продажах запчастей.

  3. Провели аттестацию всего продающего персонала, выявили зоны роста и сильные стороны. Стало понятно, что, работая с технологией продаж (больше понимая клиента), мотивацией продавцов, конкуренцией в отделе продаж, можно нарастить объемы. На аттестации и выявили аномальное поведение ряда vip-продавцов: стало ясно, что в сумме своего заработка они не ориентируются, значит, имеют другие источники дохода: либо подрабатывают как-то еще, либо воруют. Начали копать - нашли воровство.

  4. Провели обучающие семинары для новых и опытных менеджеров по продажам, в рамках которых не только поделились своим опытом, но и выявили ключевые аргументы и технологии продаж, которыми пользуются опытные менеджеры, на основании их сформировали актуальные методики продаж и передали эти знания новым менеджерам. Таким образом удалось убить несколько зайцев: организовать обмен опытом между продающими сотрудниками, встряхнуть старых продавцов и актуализировать их опыт, сформулировать и зафиксировать успешный опыт - делясь им и упрощая обучение новых сотрудников.


Управление продажами 

  1. Разобрали клиентские базы по регионам, определили нормативы: количество клиентов на одного менеджера, необходимое количество менеджеров для того, чтобы качественно покрыть территорию, количество менеджеров,  необходимое для роста  продаж.

  2. Собрали лучшие методики внутри компании, оформили их вместе со своей экспертизой - появилось четкое пошаговое руководство, следуя которому молодые продавцы могли продавать мелким и средним клиентам.

  3. Принципиально изменили систему планирования объема продаж: от “нужно столько-то, сделали вот столько” пришли к “чтобы собрать вот столько, необходимо сделать это, вот это и т. д.”.

  4. Поменяли форму управления региональными руководителями - от отчетно-выборной (“процент выполнения планов такой-то, сумма такая-то, и далее - читаем эксель”) мы перешли к обсуждению причин, приведших к текущим результатам, своих действий, причин текущих удач и неудач, чуть позже помогли выйти на обобщения “А почему мы провалились именно в этом месяце? А что мы могли сделать месяц назад, чтобы было лучше?”, “А что я могу сделать сейчас, чтобы результаты следующего периода улучшились?”.

  5. Систему мотивации продавцов и региональных руководителей привязали к показателям динамики продаж. Предыдущая система ориентировала на “Сиди тихонько на старых клиентах, это наиболее выгодно”.


Результат: + 14% роста в первый квартал 2018 года к первому кварталу 2017 года. С нашей точки зрения, это немало - тяжело расти, имея лидирующую долю рынка. Но динамика роста сохраняется, и результаты полугодия будут еще лучше!