Кейс: Работа с крупнейшим в Поволжье поставщиком запчастей для грузовой и спецтехники

Диагностика ситуации с продажами:

Схема работы такая: менеджер продает ЛПР клиента (гл.механик, начальник гаража, нач. снабжения) возможность работы с Компанией, используя все необходимые “плюшки”, затем механики и водители выбирают в магазинах необходимые запчасти под срочный ремонт, под плановый ремонт делают заявки. При этом рынок этот слабо автоматизирован, так на русские/советские запчасти на а/м нет VINов, поэтому сотрудники обладают высокой экспертизой.

В компании произошло важное смещение зон ответственности -  поскольку отгрузка з/ч стояла на магазинах, то и планы стали ставить на магазины, а магазины реально только точки отгрузки для b2b клиентов. Фактически продает, т.е. привлекает новых клиентов и возвращает ушедших - служба активных продаж. Это искажение привело к неверному распределению зон ответственности и появлению “зон безответственности”.


Проблемы:  

  1. Застой в развитии клиентской базы. Очень сильное предложение (запчасти в наличии, возможность кредитования, качественные продавцы-консультанты), лидирующее положение на рынке, создали ситуацию некоего застоя, лишили менеджеров мотивации на продажи новым клиентам - старым клиентам продаем хорошо, и хорошо зарабатываем на них, а на новых не хватает времени/сил. 

  2. Неуправляемая неконтролируемая коммерческая служба. При этом выделенной функции управления продажами в компании не было - старая сплоченная команда спокойно и методично “съедала” одного за другим директоров по продажам. Это, в свою очередь, привело к тому, что внимание, которое тратило руководство на работу с службой сбыта, было недостаточным. В итоге среди вип-продавцов появилось воровство (начали сами продавать свой товар вип-клиентам).

  3. Устаревшие бизнес-процессы. (Это опасная ситуация, когда навык работы с новыми клиентами в компании слабый, это все очень грозные признаки.):

  • Подбор и адаптация новых продавцов явно хромал - процедуры были родом из времени, когда продавцы выстраивались в очередь работать в такой компании. 
  • Процедура планирования была следующей: Сумму годового бюджета, утвержденного собственником по представлению фин. дира, коммерческий директор разносил по месяцам и подразделениям по профилю продаж прошлого года. Это и было годовым и месячным планом продаж. 
  1. Обострение конкуренции извне. При этом конкуренция на этом рынке усиливается, появляются новые игроки, внедряются тендерные процедуры закупки крупными и даже средними компаниями. 


Все это привело к тому, что в продажах наметилась стагнация, и пригласили на работу нашу компанию.


Наши действия: 

После проведения аудита работы продавцов и аудита системы управления продажами мы выделили указанные выше проблемы и реализовали следующие изменения:


 HR - блок

  1. Уточнили портреты продавцов, скорректировали их в сторону более реальных на текущем рынке труда. Сменили время реакции компании на кандидатов - лучшие кандидаты по продажам не ждут;

  2. Сменили механизм рекламы вакансии - сейчас необходимо рекламироваться в топе предложений, чтобы получить лучших кандидатов;

  3. Сменили суть и форму объявления по найму из числа тех, что публиковались на работных порталах. Ключ - “продавать” работу, а не только писать обязанности;

  4. Выявили кандидатуры новых вип-продавцов - сделали обстановку в отделе вип-продаж более управляемой; 


Управление персоналом

  1. Заменили одного регионального управляющего. С этим вышла вообще показательная история: компания уже начинала считать, что один из региональных рынков - “не ее”, и подумала об уходе с одного конкретного регионального рынка. Предложили другое: на том рынке попробовали продавать продавцы с других региональных подразделений, пошел рост продаж и стало ясно, что дело в управлении, а не продукте или технологиях; 

  2. Подобрали коммерческого директора внутри Компании. Мы смогли разглядеть потенциал кандидата, которого признавали остальные ТОПы компании и который разбирался в продажах запчастей;

  3. Провели аттестацию всего продающего персонала, выявили зоны роста и и сильные стороны. Стало понятно, что работая с технологией продаж (больше, понимая клиента), мотивацией продавцов, конкуренцией в отделе продаж - можно нарастить объемы. На аттестации и выявили аномальное поведение ряда вип-продавцов: стало ясно, что в сумме своего заработка они не ориентируются, значит, имеют другие источники дохода, значит, либо подрабатывают как-то еще, либо воруют. Начали копать - нашли воровство; 

  4. Провели обучающие семинары для новых и опытных менеджеров по продажам, в рамках которых не только поделились своим опытом, но и выявили ключевые аргументы и технологии продаж, которыми пользуются опытные менеджеры, на основании их сформировали актуальные методики продаж и передали эти знания новым менеджерам. Таким образом удалось убить несколько зайцев: организовать обмен опытом между продающими сотрудниками, встряхнуть старых продавцов и актуализировать их опыт, сформулировать и зафиксировать успешный опыт - сделав его отъемлемым и упростив обучение новых сотрудников.


Управление продажами 

  1. Разобрали клиентские базы по регионам, определили нормативы: количество клиентов на одного менеджера, необходимое количество менеджеров для того, чтобы качественно покрыть территорию, количество менеджеров,  необходимое для роста  продаж; 

  2. Собрали лучшие методики внутри компании, оформили их вместе со своей экспертизой - появилось четкое пошаговое руководство, следуя которому, молодые продавцы могли продавать мелким и средним клиентам;

  3. Принципиально изменили систему планирования  объема продаж: от “нужно стока-то, сделали вот столько” пришли к “Чтобы собрать вот столько, необходимо сделать: это, вот это и т. д.”; 

  4. Поменяли форму управления региональными руководителями - от отчетно-выборной “процент выполнения планов такой-то, сумма такая-то, и далее - читаем эксель” - мы перешли к обсуждению причин, приведших к текущим результатам, своих действий, причин  текущих удач и неудач, чуть позже помогли выйти на обобщения “А почему мы провалились именно в этом месяце? А что мы могли сделать месяц назад, чтобы было лучше?” “А что я могу сделать сейчас, чтобы результаты следующего периода улучшились?”; 

  5. Систему мотивации продавцов и региональных руководителей привязали к показателям динамики продаж; Предыдущая система ориентировала на “Сиди тихонько на старых клиентах, это наиболее выгодно” 


Результат: + 14%  роста первый квартал 2018 к первому кварталу 2017. С нашей точки зрения, это немало - тяжело расти, имея лидирующую долю рынка. Но динамика роста сохраняется, и результаты полугодия будут еще лучше!