Кейс: смена бизнес-модели и позиционирования для компании-посредника на промышленном рынке.

 

Описание компании:

Компания с 10-летним опытом, специализирующаяся на поставках промышленным предприятиям инструмента и расходных материалов для станков. Компания является эксклюзивным (на Урале) дилером одного из известных немецких брендов. В компании эффективно работает технология активных экспертных продаж, основанная на демонстрации клиентам экономически и технологически обоснованной выгоды перехода на предлагаемые компанией немецкий инструмент и расходники.

Компания занимает лидирующие места среди российских дилеров бренда по объёмам продаж. Положение компании среди конкурентов на Урале также уверенное и успешное.

 

Задача:

Руководство компании изучая возможности роста компании и понимая ограничения, которые несёт текущая бизнес-модель/позиционирование (территориально ограниченный дилер), обратилось к нам за помощью в поиске нового позиционирования / формата работы компании, которое позволит значительно, в несколько раз, увеличить доходы и прибыль компании.

 

Решение:

Для реализации задачи - разработки новой модели работы и нового позиционирования компании мы предложили провести цикл поисковых сессий, с участием руководителей компании и сотрудников-носителей компетенций.

 

Цель первой сессии, с участием Директора  компании (он же мажоритарный собственник) и Коммерческого директора (миноритарный собственник) компании, мы поставили:

  1. Чёткое описание текущей позиции компании, её сильных и слабых сторон, возможностей и зон риска, которые несёт её текущий формат работы и рыночное окружение.

  2. Определение, конкретизация, фиксация стратегических целей которые видят собственники компании.

  3. Выработка гипотез, подготовка ко второму этапу.

 

В результате работы на первом этапе были:

  • определены основные ограничения и опасности которые несёт текущая модель: невозможность роста из-за географических и ассортиментных ограничений; выходящая за рамки безопасности зависимость от компании-поставщика; замещение в головах клиентов бренда компании брендом продаваемой продукции.

  • Оценены сильные стороны компании (компетенция в активных экспертных продажах; большая клиентская база; опыт формирования выгод в головах ЛПР; знание рынка, потребностей клиентов, силы конкурентов и т.п.)

  • Определено место продукции продаваемой компанией на матрице Цена-Качество (как показал анализ - это зона максимальной конкуренции) и свободные зоны на этой матрице, потенциальные для расширения ассортимента предложения.

  • Сформулированы и обсуждены три гипотезы формата работы компании: “дилер европейской компании с более широким ассортиментом и лояльностью к дилерам”, “дилер китайской компании-производителя, смена зоны в матрице  Цена-качество” и “мультибрендовый комплектовщик - эксперт”. 

  • После сравнительного анализа приоритет отдан варианту “мультибрендовый комплектовщик-эксперт”. Принято решение проверить, обсудить и доработать именно эту модель на втором этапе - поисковой сессии с участием носителей компетенций, технических специалистов и лучших продавцов компании

 

Цель второго этапа - разработка 2-3 вариантов достаточно конкретных форматов работы компании (бизнес-модель, позиционирование, основные зоны конкурентного отрыва) и “продажа” необходимых изменений ключевым сотрудникам компании, за счёт их вовлеченности в процесс формирования решения.

Основные блоки работы и их результаты:

  1. Форсайт-сессия, в результате которой были описаны основные актуальные тренды рынка, прогноз их развития и предложения по изменениям, которые компания должна провести, чтобы получит максимальную выгоду от этих трендов.

  2. Описали текущие потребности клиентов из 4-х ключевых клиентских групп и спрогнозировали изменения этих потребностей, исходя из описанных трендов.

  3. Выделили 2-е наиболее перспективных клиентских группы (опираясь на тренды рынка и общеэкономические тренды) и наложили предложения по изменениям на прогноз потребностей клиентов этих групп.

  4. Сгруппировав получившийся список изменений, добавив их к сегодняшним компетенциям компании мы получили несколько разных потенциальных форматов работы компании.

  5. Далее мы пропустили эти потенциальные форматы через ряд фильтров, в т.ч. и такой, как тестовая презентация (участники сессии разбились на несколько групп и каждая подготовила презентацию по одному из форматов, а затем попыталась “продать” формат, продемонстрировав выгоды для клиента, руководителям компании). В итоге “в финал” вышли три бизнес-модели, опирающиеся на модель  “мультибрендовый комплектовщик-эксперт”. Одна из них подразумевала расширение ассортимента до поставки станков, другая - наладку собственного небольшого производства по восстановлению инструмента и третья модель, подразумевающая широкий ассортимент, как в по функционалу, так и по цене, с упором на максимальный сервис для клиента, обеспечивающий добавленную пользу, а соответственно и добавочную стоимость. 

  6. Последним блоком работы на 2-ой сессии стала подробная проработка выбранных моделей, наполнение их максимальными подробностями, позволяющими составить полное и чёткое представление о позиционировании, об отстройке от конкурентов, о ключевых зонах инвестиций, о необходимых изменениях в структуре компании, в подборе специалистов. В результате этой работы мы смогли выйти на 3-ий этап.

 

Задача третьего этапа - проведение многофакторного анализа (МФА) и выбор основной модели и позиционирования работы компании.

На этом этапе, в составе рабочей группы, куда входили Генеральный директор и Коммерческий директор компании, а также эксперты SalesUpNow ,была разработана карта для МФА (основные, наиболее важные критерии сравнения форматов и их вес).

Далее по этой карте были оценены все три формата, причём отдельно для каждой из двух целевых клиентских групп.

В результате были определены сильные и слабые стороны каждого из форматов и выбран наиболее перспективный формат - который, во-первых набрал большее кол-во баллов по обеим клиентским группам, а во-вторых даёт возможность развиться в другой формат, пока признанный слишком инвестиционно ёмким.

 

4-ый этап работы над проектом включил в себя разработку прототипов сервисных инструментов для максимально эффективного решения задач клиента и формирование планов работы компании по переходу на новую бизнес-модель и позиционирование.

 

Результат:

Наш клиент получил :

 

  1. проработанный, аргументированно выбранный, “проданный” ключевым сотрудникам новый формат работы компании, позволяющий решить стратегические задачи по росту доходов и прибыли

  2. новую бизнес-модель, защищающую собственников компании от возможных потерь, связанных с текущей моделью работы

  3. прототип необходимых для работы в новом позиционировании автоматизированных сервисов решения задач клиента

  4. план работы на ближайшие 6 месяцев по началу перевода компании на новую бизнес-модель и на новое позиционирование.