Понимаем = Управляем. Отдел Продаж

БЛОК “ХОЧЕТ”:


  • КАК ОН СВЯЗЫВАЕТ РАБОТУ И СВОЮ ЖИЗНЬ?
  • ПЛАНИРУЕТ ЛИ ОН СВОЕ БУДУЩЕЕ В КОМПАНИИ?
  • КАКОЕ БУДУЩЕЕ В СВЯЗИ С КОМПАНИЕЙ ОН ПЛАНИРУЕТ? (БУДУЩУЮ ДОЛЖНОСТЬ, РАЗМЕР ЗАРАБОТКА, ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ)
  • КАКИЕ ВОПРОСЫ ОН ЗАДАЕТ РУКОВОДИТЕЛЮ?


ОТНЕСИТЕ ЧЕЛОВЕКА ДЛЯ СЕБЯ К ОДНОЙ ИЗ ТРЕХ ГРУПП:

 

  • Делает ли он больше, чем надо? (Помощник)
  • Делает ли он ровно столько, сколько надо? (Наемник)
  • Делает ли он меньше, чем надо? (Нахлебник)


КАКИЕ ЗАДАЧИ И КАК СТОИТ ДАВАТЬ РАЗНЫМ ТИПАМ  ПРОДАВЦОВ?

 

  • Помощник - задачи сложные и интересные, возможно, нестандартные, контроль по результату. Основная мотивация - личный рост, преодоление.
  • Наемник - задачи обычные, иногда сложные, если есть возможность дополнительной оплаты за эти действия.
  • Нахлебник - используем мотивацию избегания - “Если от сих до сих не будет все решено - мы прощаемся".


БЛОК ОЖЕТ":


 ОЦЕНКА ПО ЭТАПАМ СДЕЛКИ:

  • Налаживание контакта (налаживание коммуникации - улыбается ли клиент в ответ, смотрит ли в глаза продавцу, начинает ли охотнее общаться, оживляется ли?)
  • Потребности (задает ли вопросы, копается ли в особенностях клиента, интересен ли ему другой человек, выслушивает ли клиента?)
  • Связка предложения и потребности (как формулирует предложение? Изложено ли оно на языке клиента?)
  • Работа с возражениями (отвечает ли на вопросы и возражения клиента? Готов принимать возражения? Как отвечает? Не раздражается ли сам? Понятно ли отвечает? Связывает ли ответ с потребностями клиента? В конечном итоге - способен ли вести сложный диалог?)
  • Завершение сделки (подведение итогов разговора - краткое резюме вышесказанного с мобилизующим посылом - может ли это делать?)
  • Анализ сделки (способен ли сам рефлексировать собственный процесс продаж? Слушает ли чужие предложения по тому, как он проводит продажу?)

Принимает ли на себя ответственность? Взрослый ли это человек? Кто отвечает у этого человека за успехи и неудачи? Он сам или окружающие? 

Ключевой вопрос: либо этот человек принимает на себя ответственность и вы сможете ему доверять, либо он изобретает в своей голове причины для обоснования невозможности тех или иных действий, либо решает задачи и ищет пути решения.

Ответьте себе на один простой вопрос - к какой группе вы отнесете данного сотрудника:

  • Результаты выше среднего (профи)
  • Результаты средние (крепкий середняк)
  • Результаты ниже среднего (новичок) - если результаты низкие - значит новичок, определяют результаты, а не срок жизни сотрудника в компании.


КАК И КАКИЕ СТАВИТЬ ЗАДАЧИ РАЗНЫМ ТИПАМ  СОТРУДНИКОВ?

 

РЕЗУЛЬТАТЫ ВЫШЕ СРЕДНЕГО (ПРОФИ) - сложные и мотивирующие задачи. Поймите, что время ваших подчиненных - ресурс, и чем больше времени самые классные специалисты вашего отдела тратят на мелких и малорентабельных клиентов, тем у них меньше времени на крупных. Я бы рекомендовал разгружать самых опытных продавцов от мелких клиентов, фокусируя их на крупных и важных.

РЕЗУЛЬТАТЫ СРЕДНИЕ (КРЕПКИЙ СЕРЕДНЯК) - обычные клиенты, обычные задачи, обычные доходы. По этим людям вам должно быть понятно, чего они хотят - расти или чтобы не стало хуже - мотивация достижения или мотивация избегания. Если достижения - то на пробу даете один-два сложных клиента и понимаете, на самом ли деле человек желает расти профессионально. Если избегания - то “Выполняйте такие-то и такие-то условия - и тогда к вам будет минимум претензий”.

РЕЗУЛЬТАТЫ НИЖЕ СРЕДНЕГО (НОВИЧОК) - если результаты низкие - значит новичок, определяют результаты, а не срок жизни сотрудника в компании - ставим простые задачи, процессный (постоянный контроль), минимальные шансы на неуспех. Главная задача - чтобы человек поверил в свой потенциал и начал раскрывать его в вашей, а не чужой компании.


КАК РЕАГИРУЕТ НА ВАШИ УКАЗАНИЯ

 

  • Предлагает “как выполнить лучше?”, просто соглашается, сопротивляется.
  • Не раздражается ли при получении указаний? Обращаем внимание на мимику, на интонации, на все.
  • Какую позицию занимает к инициативам руководителя? (Поддерживает, критикует, критикует конструктивно, молчит, “мне все равно”, “делайте, как знаете”)
  • Насколько корректен в личном общении? (Груб, вежлив, приветлив)
  • Пользуется ли авторитетом сам? (Слушают ли его коллеги, советуются ли с ним.)
  • Можно ли на него положиться? (Этот вопрос руководитель задает сам себе и сам себе отвечает.)


БЛОК “УПРАВЛЯЕМ”: 

 

Отнесите каждого человека к одной из трех групп:

  • Управляемый самостоятельный сотрудник - основа вашего отдела.
  • Управляемый несамостоятельный сотрудник - новички - вы дадите им самостоятельность, когда поймете, что уже можно.
  • Неуправляемый любой другой сотрудник - ваша проблема. Что с ней делать?


КАК СТАВИТЬ ЗАДАЧИ РАЗНЫМ ТИПАМ  ПОДЧИНЕННЫХ

 

УПРАВЛЯЕМЫЙ САМОСТОЯТЕЛЬНЫЙ СОТРУДНИК - постановка задач через связку “Решение этой задачи - достижение вашей жизненной цели, которую Вы достигаете на работе”. Пример: "Вася, если ты сможешь осуществить эту продажу (то научишься продавать этому типу клиентов и т. д. ) - то желаемый автомобиль весной - получится!))

УПРАВЛЯЕМЫЙ НЕСАМОСТОЯТЕЛЬНЫЙ СОТРУДНИК - новичок - задачи ему ставим самые простые, важно создать и закрепить в нем ощущение успеха, его полезности и нужности для коллектива и дела. Похвала в работе с новичком - инструмент номер один!

НЕУПРАВЛЯЕМЫЙ ЛЮБОЙ ДРУГОЙ СОТРУДНИК. Ключевая задача - быстро ввести человека обратно в режим управляемости. Если этого не сделать быстро - управляемость и этого сотрудника, и других будет снижаться. Если этого не сделать, то следующая задача, которую вы будете решать, - замена сотрудников отдела.


ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОДАЖ МЕНЕДЖЕРА В СРАВНЕНИЕ С ОСТАЛЬНЫМИ:

  • Выполнение планов - процент выполнения планов данным менеджером.
  • Оценка причин выполнения планов и невыполнения планов - почему человек выполняет планы? Как он объясняет невыполнение?
  • Чек - размер чека и структура чека - какие именно сущности он продает.
  • Количество отвалов клиентов у данного менеджера (считаем, сколько клиентов ушло от менеджера в отрезок времени).
  • Причины отвалов этих клиентов (лучше с частотным анализом).
  • Срок жизни клиента у менеджера.
  • Удовлетворенность клиентов данным менеджером (данные получены от независимых источников или кем-то из руководителей).
  • Дебиторская задолженность данного менеджера по сравнению с остальными и причины ее возникновения.


БЛОК “РЕЗУЛЬТАТ”:

 

В конечном итоге, если вы правильно посчитали человека, у вас в голове образуется следующая формула:

Хочет - да, мотивация есть;

Может - высокие компетенции и навыки;

Управляем - делает, что необходимо компании = понятный вам результат.


ИНЫЕ ВАРИАНТЫ:

Низкие результаты при высоких компетенциях и хорошей управляемости - не хватает желания.

Низкие результаты при высокой мотивации и высокой управляемости = низкий уровень “Может” - значит человек, по сути своей, новичок).

Если между желаемым и действительным значимый зазор - копайтесь еще, разбирайтесь и ищите зоны роста у своих сотрудников. Это непрерывный процесс - люди меняются, их жизненные ситуации тоже меняются, как и компетенции. Если вы понимаете своих сотрудников - значит вы хорошо представляете результаты, которых они могут достигнуть.