Если конкуренция на вашем рынке возросла и высветила слабые места отдела продаж. Если прибыль неумолимо падает, а нервозность руководителей и сотрудников растет. Не спешите распускать старых сотрудников и набирать «свежую кровь», пока не научитесь выжимать из отдела продаж максимум. Мы расскажем, как увеличить объем продаж в трудные времена, зачем продавцам тренер и чем опасно вранье.
Вы должны точно знать, какой процент входящих звонков и заявок вы упускаете. Контролировать это не очень сложно — для этого надо писать звонки. Сейчас недостаточно просто отвечать на звонки и таким образом осуществлять продажи. Надо начать писать звонки, чтобы понимать, сколько человек не дозвонились, потому что было занято, сколько — из-за технических проблем или из-за того, что людей не было на месте. Эта "дыра" достаточно легко закрывается.
Если вы не накапливаете базу контактов людей, которые вам позвонили или сделали заявку, значит вы теряете возможность «теплой» допродажи.
У рынка спецтехники и аренды строительной техники конверсия не стопроцентная. Например, на рынке общепита, если человек зашел в заведение и если оно в целом соответствует его представлениям (нормальный запах, знакомый бренд, есть свободные места), — покупка, скорее всего, состоится. Там конверсия близка к 100%.
Для рынков спецтехники ситуация иная: могут быть сделаны несколько звонков, где-то клиента не устраивают сроки, где-то — стоимость, есть повод подумать, сравнить разные предложения. Но если вы собираете базу контактов, у вас есть возможность допродавать.
Если человек не купил прямо сейчас, у вас еще есть возможность подумать, что можно сделать - снизить цену, дать бонус, найти нужную технику у партнера (которому «ваш» клиент не дозвонился) и заработать на этой разнице.
Очень важно, что накапливание такой базы означает переход от состояния пассивного продавца к холодным продажам. К возможности выступить с альтернативным предложением.
Кейс: В одном из автоцентров Екатеринбурга накапливание базы контактов позволило поднять продажи на 10-15%.
Слушайте звонки своих продавцов. Любые — и входящие, и исходящие. Точно будут те, кто продает лучше, и те, кто продает хуже. Все сейлзы продают по-разному. Надо вычленять ошибки, которые нельзя повторять, и удачные приемы, которые можно и нужно применять. Даже в небольшом отделе продаж три человека знают больше приемов, чем один, и удачные приемы и «хитрости» руководитель компании должен вычленять и распространять на других сейлзов.
Знать технологию продаж и уметь продавать — это не одно и то же. Это по аналогии с умением водить машину. Знать ПДД надо, но умение водить — это надстройка над этим базисом. В дорожном движении также существует свободная воля других участников дорожного движения — они могут быть более или менее адекватными, предсказуемыми или непредсказуемыми. Если человек водит аккуратно и внимательно, количество ДТП будет минимальным. При неаккуратном и невнимательном вождении, если водитель ситуацию контролирует плохо, будет много ДТП. То же самое и в продажах: если ты аккуратно и внимательно ведешь переговоры — будет много сделок.
Постоянно тренируйте применение удачных, эффективных приемов в продажах. На это можно тратить один час в день в течение двух-трех месяцев.
Садитесь с продажником спиной к спине (чтобы не видеть лицо, так как это важный индикатор информации, отсутствующий в телефонных переговорах) и звоните, звоните и звоните.
Другая хорошая метафора продаж — это спорт. Тренер нужен всегда. Причем играющий тренер. Это эвристическая дисциплина, просто знать одну хорошую книжку о продажах — или даже десять хороших книжек — не поможет.
"Тренер" должен на практике уметь продавать на своем рынке. Каждая тренировка и каждый матч — в спорте — должны разбираться. Совершенствование без рефлексии невозможно.
В стабильной экономической ситуации нормально обученный отдел продаж, находящийся в зоне комфорта, не будет дальше расти без сверхмотивации. Он может расти только силой тренера, который увеличивает нормативы, показывает, что нужно сделать, чтобы выполнить эти нормативы, подбадривает, снимает негатив и так далее.
Тренер дает технологию и волю, внешнюю волю, помогающую двигаться вперед. Даже за олимпийскими чемпионами, которые ставят рекорды, стоят тренеры.
Сейчас ситуация неблагоприятная: условно говоря, все команды продавцов в России вылетели из высшего дивизиона во второй и надо биться, чтобы остаться хотя бы на том уровне, где ты был. Конверсии упали, если раньше можно было просто идти, то теперь приходится бежать.
Кейс: Когда я работал в BLIZKO.ru (это средний и малый бизнес), у нас появился клиент — кирпичный завод в Новосибирской области. После анализа работы отдела продаж выяснилось, что у них 40% звонков не принимаются вообще.
Еще более интересный кейс: мы видели, что в офисе нашего клиента то берутся трубки, то не берутся. Но никакой закономерности выявить не могли: это не было связано ни с утренней «раскачкой» сотрудников, ни с временем обеда, ни с концом рабочего дня — то есть с более-менее объективными причинами, почему сотрудники не подходят к телефону.
Закономерность увидел сам клиент: он понял, что стоит ему уехать из офиса — его работники перестают брать трубки. Кот из дома — мыши в пляс.
У молодых продавцов, как и у молодых водителей, в определенный момент наступает период максимального количества ошибок. Они взяли технологию, их обучили, у них начинает все получаться — и в этот момент наступает спад продаж, потому что человек начинает нарушать технологию. У молодого водителя пик аварийности обычно случается через два года после того, как он сел за руль, когда он перестает бояться и осторожничать и ему кажется, что он полностью слился с машиной. У молодого продажника это происходит на 3-5-й месяц после обучения, после того, как он начинает применять технологии продаж. Если эту «яму» не контролировать, то спад будет неизбежен.
Проанализируйте свою систему мотивации. На что она нацелена? На объем продаж? На средний чек? В какой зоне находятся сейчас ваши продавцы — комфорта или дискомфорта?
Если вы хотите больше продаж, а ваши сейлзы находятся в зоне комфорта, вы вряд ли добьетесь желаемого. Система мотивации и планирования — это способ держать людей в тонусе. Причем надо ориентироваться не на свои финансовые потребности, а на пожелания сотрудников.
Одинаково плохо, когда сотрудник перемотивирован — ему хватает того, что он зарабатывает, – и когда он демотивирован – сколько ни старайся, больше не заработаешь. В последнем случае у людей нарастает цинизм, они фактически просто сидят и ждут, когда появится возможность уйти на другое место работы.
Система мотивации должна связывать интересы компании и интересы сотрудников. Причем ситуация рыночная поменялась: то, что хорошо работало полгода назад, сейчас может вообще не работать.
Если план не выполняется всегда — это плохой план. Если план всегда выполняется — это тоже плохой план.
План должен выполняться примерно в 70% случаев. Задача плана — выводить людей в «зону ближайшего развития». Одинаково плохи и невыполнимые планы, и слишком легкие, не выводящие из зоны комфорта.
Клиенты на новый продукт за 30 дней
Разработка MINIMUM VALUE PRODUCT
Внедрение успешного скрипта продаж
ВНЕДРЕНИЕ ВАШЕЙ CRM ДО РЕЗУЛЬТАТА!
Геймификация для вашего бизнеса
Бизнес-дедукция
Задача планирования — держать продавца в тонусе: чтобы выполнить план, он должен все время напрягаться — но не перенапрягаться, иначе сотрудник быстро «выгорит».
Конечно, абсолютное большинство сопротивляется выходу из зоны комфорта в зону ближайшего развития. Наемные работники как бы обозначают, что идут к кому-то в подчинение и готовы выполнять чьи-то указания, если от этого они станут жить лучше.
Научившись продавать, человек попадает в зону комфорта. И следующий шаг из зоны комфорта продавцу не нужен – он нужен руководителю, компании. Вполне возможно, что кого-то имеет смысл оставить в зоне комфорта, если он и так приносит пользу. А другие способны преодолевать, расти — их и нужно выводить в зону ближайшего развития.
План — это последовательность действий, которая приводит к прибыли, а не цифра. Очень часто в российских компаниях план — это цифра. Но если вы не можете ее разложить на действия, шаги, объяснить человеку, что он должен сделать, чтобы заработать и выполнить план, — значит, вы плохой руководитель.
Кейс: Немолодые предприниматели разбирали свою стратегию. Стратегия — рост количества клиентов. Мотивация — % с объема продаж. То есть продавцы могли заключить несколько контрактов с высоким чеком и «осесть» в зоне комфорта. А руководителям было важно расширить пул более мелких клиентов из-за специфики рынка. То есть выгода продавцов не совпадала с выгодой компании.
Кейс: В автосалоне сейлзы могли зарабатывать двумя способами: продавая автомобили и продавая допы. Анализ показал, что допов продавалось много, автомобилей — мало. При этом стратегически компании выгоднее продавать больше автомобилей, потому что продажа автомобиля «привязывала» клиента к автосалону через сервис, через доверительные отношения, через продажу тех же допов. Но при этом допы — это высокомаржинальный товар, их производители давали салону хорошие бонусы. И продавцам было выгодно продавать много допов, прилагая мало усилий. А система мотивации не делала разницы между продажей авто и продажей допов.
Мы попробовали поменять систему мотивации: премия за допы выдается в полном объеме только при условии, если продано автомобилей не менее чем столько-то. То есть мы подчинили продажу допов продаже автомобилей. И объем продаж машин вырос.
