Получаем максимум, работая с внешними консультантами по продажам, или как не подсесть “на иглу” консалтинга.
Обычная ситуация: Компания, которая что-то продает. У компании есть отдел продаж, который как-то продает нечто. У отдела продаж есть руководитель, который как-то управляет процессом продажи чего -то. И топ-менеджер, который как-то представляет себе дальнейшие действия и планы, о которых узнает РОП-и далее по цепочке.
Причем, поймите нас правильно- все происходит неплохо. У компании хороший продукт, дельные продавцы, энергичный РОП и умный собственник. Поэтому компания занимает заметное положение на рынке, и в будущее смотрит с уверенностью.
Но все хотят большего, особенно собственник. Ему, строго говоря, по статусу положено. И он привлекает стороннюю консалтинговую компанию, чтобы она помогла ему по ряду направлений, и в том числе- по управлению продажами. При этом, напомним, базово у него все неплохо.
Консалтинговая компания берется за дело. Она проводит аудит-и находит зоны роста в воронке продаж и маркетинга. Она вникает в технологию продаж - и дает рекомендации, как улучшить процесс. Анализирует звонки и переговоры - и тут тоже есть, что улучшить. Проходят совместные планерки, обсуждаются результаты, вносятся изменения…Что важно, все эти действия происходят не параллельно обычной работе компании- но переплетаются с ней.
Полезно? Очень. Результативно? Как правило, да, причем первые результаты заметны довольно быстро. Лихорадит? Еще как. Жизнь кипит, продажи растут, собственник радуется.
Среди прочего полезного, происходит следующая ситуация
Консалтинговое агентство занимается отделом продаж, выполняя свои договорные обязанности. У агентства есть опыт, навык, заинтересованность - и поэтому происходит результат
РОП с новым пылом занимается отделом продаж. У РОПа есть опыт в конкретной компании, ревность к усилиям и успехам агентства, в хорошем случае-его параллельно доучивают или он сам что-то берет из приемов агентства.
Собственник обращает больше, чем ранее, внимания на то, что происходит в отделе продаж. Это мотивирует РОПа и полезно само по себе. Прекрасно? Прекрасно.
Но все хорошее имеет тенденцию заканчиваться. Если ориентироваться на народный пессимизм-заканчиваться плохо. Почему? Потому что народный пессимизм и его хранители точно знает - все хорошее надо делать, большинство плохого происходит само. И, даже если в пессимизм не впадать - то риски есть. Поговорим о них
Срок договора с агентством заканчивается, и оно уходит из компании
РОП не ощущает конкуренции, не получает подпитки новыми знаниями, и закономерно (это в природе человеческой) расслабляется
Собственник (Коммерческий, генеральный директор, нужное подчеркнуть) успевает привыкнуть, что отдел продаж присмотрен и поддержан - и перемещает фокус своего внимания на другие важные вещи.
В отделе продаж нарастает хаос и энтропия
Отчасти именно подобные ситуации порождают мифы об “игле”, на которую “подсаживают” консалтинговые агентства.
Что можно сделать, чтобы хорошо было, а плохо потом не было?
Осознать, что переходный период неизбежен
Заранее спланировать переходный период. В этом, кстати, тоже хорошо помогают внешние консультанты - у них опыт, именно они подскажут, на что обратить внимание.
Постепенно сократить вовлеченность консультантов процесс управлению продажами -переход от планерок под управлением консультанта к планеркам под управлением РОПа и т.д. РОП вырос за время сотрудничества - и теперь демонстрирует компетенции.
Сформировать точки контроля и систему напоминания (очень помогает CRM).
Собрать срез знаний по Книге продаж, проверить систему мотивации.
Придерживаться плана
Все эти действия нацелены на то, чтобы компания смогла эффективно применять все то, что получено от консультантов, причем применять самостоятельно. Развиваться дальше без посторонней участия, а если и привлекать внешних участников-то для преодоления уже следующего этапа роста и развития, покорения новых высот.