Ну, он же хороший...

Или немного о трудностях осознанного подбора. 

Услуги по подбору персонала через агентство можно условно разделить на две категории

1. Компания сама (или с небольшой помощью агентства) формирует портрет нужного ей человека, отсматривает предложенных ей кандидатов, выбирает одного, адаптирует. Ответственность агентства - в том, чтобы подобрать кандидатов, проверить, показать. Ну, и еще -произвести замену, если кандидат не прошел испытательный срок. 

2. Компания делегирует подбор в комплексе  других действий по увеличению продаж. Тогда сначала происходит аудит отдела продаж, процессов в компании и многого другого, потом формируется портрет кандидата. И формируется он с учетом тех задач, которые стоят перед компанией на данном этапе. Аналогично с адаптацией. Нового сотрудника сразу адаптируют так, чтобы он наилучшим образом закрывал потребности компании на своем участке. И тут мы говорим не о прохождении положенного времени испытательного срока- но о том, насколько нам удалось адаптировать кандидата для выполнения им тех функций, которые он будет исполнять в компании. 

Мы не кадровое агентство, но за подбор персонала беремся охотно. Естественно, наша специализация - это подбор второго типа ( в комплексе иных действий). Как правило, к моменту подбора мы уже неплохо разбираемся в процессах, происходящих в компании - а заказчик имел возможность оценить наши компетенции и к нам прислушивается. 

Но вот тут начинается разное интересное.

1 Кейс: Небольшая компания, услуги в в2в сфере.  Особой уникальности нет, но есть качественный продукт, адекватная цена, неплохая репутация на рынке. Один отдел продаж,  в нем три менеджера. 

Задача: подбор и адаптация руководителя отдела продаж.

Нашли человека довольно легко, идет адаптация. Наш  новый сотрудник -РОП- делает для компании массу полезных вещей, нашел общий язык с отделом,  нравится собственнику. Но не продает лично. Обязанность продавать лично сформирована по результатам аудита - в компании существуют проблемы с навыками и стилем продаж (консультации вместо сделок). Обязанность продавать лично  кажется нам неотъемлемой частью деятельности РОПа- это важно. “Играющий тренер”, незаменимый участник сложных переговоров, эксперт в сценариях-все это приходит только с опытом продаж в конкретной компании. Обязанность продавать лично прописана в программе адаптации, которую подписывал РОП и  собственники.

Проблема озвучена собственнику, после чего выясняется, что собственник против давления на сотрудника. Позиция “да, лучше бы он продавал, но он и так хороший”.. Неглупый, лояльный, комфортный сотрудник, хорошо встроившийся в существующий формат работы. Хороший сотрудник, который при этом  не исполняет и не собирается исполнять одну из ключевых функций изменений, для которых его брали. 

2 Кейс: Крупная  дистрибьюторская компания, несколько отделов продаж, сформулированная необходимость настроить процессы. 

Задача: подбор руководителя одного из отделов.

Составлен портрет кандидата, ищем, нашли. Кандидат приступает к работе- и тут выясняется, что заказчик считал (не задокументировано), что очень хороший новый РОП как-нибудь сам адаптируется, а потом научит всех остальных РОПов других отделов  работать по технологии. Очевидно, что учить РОПов и внедрять технологию продаж по чужим отделам -это несколько иной уровень и несколько иной набор компетенций. Плюс, никто не снимает с новичка его основные обязанности. Ситуация заканчилась плохо - мотивированный, умный и профессиональный кандидат покинул компанию.

Абсолютно разные кейсы, которые иллюстрируют, на самом деле, одну и ту же идею. Даже очень хороший человек, крепкий профессионал с нужным  опытом, не принесет компании максимум пользы если он не будет адаптирован под задачи. А задачи конкретного человека должны происходить из общих целей компании - и на них работать. Тогда все будет сделано хорошо и правильно.