Описание компании

Клиент: поставщик широкого спектра оборудования и расходных материалов для производства (сварочное оборудование и расходные материалы, компрессорное и вентиляционное оборудование) . Разработка проектов по роботизации, автоматизации производства.
Компания регулярно расширяет спектр предлагаемого оборудования, развивая новые направления.
Территория работы –вся Россия, Казахстан.  Один из лидеров на уральского рынка.
Компании – 10 лет. Всего более 30 продавцов, многие из которых работают в компании достаточно давно.

Задача

Руководство компании ставит задачи по росту доходов в несколько раз. Одно из ключевых направлений, требующих изменений и оптимизации - это организация и управление продажами.

Для определения ключевых точек роста в продажах, формирования приоритетов и целей необходимых изменений была приглашена компания SalesUpNow, для проведения Аудита Продаж.

Реализация задачи, проведение аудита.

В рамках Аудита продаж эксперты SUN провели анализ следующих составляющих политики продаж компании

Работая над проектом эксперты SUN провели:

В результате проделанной работы были сформированы следующие основные выводы (в целом отчёт получился на 50 страниц).

Зоны роста, необходимые изменения:

    1.    Управление клиентскими базами

• управления пополнения базы новыми клиентам, поклиентского планирования работы менеджера с новым клиентом
• системная приоретизация в работе с клиентам, опирающаяся на интересы компании
• формирование списка ключевых характеристик клиентов, формирование типовых клиентских групп
• расширения ассортимента закупки на примере клиентов аналогичного сегмента по матрице “Продукт-клиент”

    2.    Изменение роли РОПа. Изменение  системы управления отделами продажи

РОП становиться системообразующим звеном в структуре продаж, обеспечивая регулярное управление менеджерами, а значит скорость и эффективность работы с клиентами, снижая потери на оттоке новичков и на их медленном входе в должность. Всё это приведёт к росту производительности менеджеров, росту объёмов продаж, а, следовательно, к росту прибыли компании.

Под управлением РОПа внедряются регулярные инструменты управления, методики поклиентского планирования, система управления план/факт.

    3.    Управление товарной линейкой*

• Выделение направления по работе с расходными материалами и по «коробочным» продажам. Это продукты требующие меньшей квалификации, при этом могут быть (особенно расходники) регулярными и снизить пиковость продаж, обеспечить компании и менеджерам регулярный доход и рост числа клиентов.
• Включение в планы работы и в KPI руководителей отделов и менеджеров задач по продаже новых направлений. Формирование  навыка работы по определению потребности клиента в продукции новых направлений компании и продажа данного оборудования
  
  

    4.   Развитие аргументационного пакета

В данный момент оснавная ставка в продажах сделана на силу продавца (его опыт и харизму). Необходимы изменения, снижающие зависимость от конкретных сотрудников. Для этого должны быть сформулированы и внедрены в работу менеджеров навыки отстройки от конкурентов, через кейсы, через формирование отличий. Внедрено формирование преимущественных по сравнению с конкурентами предложений. Сформирована библиотека успешных кейсов компании. Как результат- рост числа клиентов, выбравших компанию..

   5.  Внедрение обязательного бизнес-процесса – встреча

Обязательной для клиентов в транспортной доступности и для клиентов с нормированным потенциалом проекта. Менеджеры должны быть сконцентрированы на назначении встречи, уметь их назначать и встреча становиться обязательным этапом продажи, что приводит к росту числа проданных проектов, рост среднего чека, за счёт более глубокого проникновения в задачи клиента, лучшей презентации возможностей и преимуществ компании. 

    6.  Внедрение CRM

Оперативное формирование отчётности по работе менеджеров и отделов. 
Оперативное управления КБ, формирование клиентских групп по заданным критериям, расстановка приоритетов, закрепление/перезакрепление клиентов за менеджерами.  
Оперативное планирование действий менеджерами и руководителями, оперативный контроль выполнения плановых действий.
Оперативное долгосрочное и краткосрочное планирование по ключевым показателям. Формирование отчётов. 
Автоматическое занесение в систему всех входящих лидов, занесение в базу новых клиентов. 
Автоматическая фиксация телефонных переговоров менеджеров, переписки по эл. почте.

Результат работы:

По итогам проведённого аудита и проведённой экспертами SUN презентации и защиты выводов и рекомендаций, руководство компании–клиента приняла следующие

решения:

     1.  Изменить политику и принципы управления клиентской базой компании:

          А.  Закрепление КБ за отделами продаж, определение маркеры, формирование целевых клиентских групп, технологии и  перспектив работы с каждой клиентской группой.

          Б.  Внедрение стандарта работы: клиентская база – это ответственность  менеджера и РОПа. Ответственность за клиентов передаётся РОПу и распределяется по менеджерам  отдела.

          С.  Внедрение процедуры поклиентского планирования в ОП. Руководитель ставит задачи, контролирует их исполнения, оказывает необходимую помощь в зоне “конкретный клиент конкретного  менеджера”.

     2.  Изменить систему управления Отделами Продаж, через изменение роли РОПа. Определение и закрепление  зоны ответственности КД, РОПа и менеджера. Отработка новой системы управления на выделенном экспериментальном отделе продаж. Уточнение портрет РОПа, его базовых компетенций и системы мотивации.

     3.  Внедрить регулярные процедур управления в экспериментальном отделе продаж. Формат планирования, регулярные планёрки в формате план/факт.

     4.  Внедрить систему CRM  в экспериментальном отделе продаж. Отработка необходимых возможностей CRM и процедуры внедрения. Как результат - система CRM внедрена, интегрирована и ей пользуются все участники бизнес-процесса ( менеджер, РОП, КД, руководители).

          А.  Концентрация всей информации о клиентах в одном месте,  организация возможности автоматизированного управления работой с клиентской базой:

          А.1  распределение/перераспределение;

          А.2  просмотр  истории работы с клиентами;

          А.3  подбор кейсов по проектам со схожими компаниями;

          А.4  сравнительная аналитика работы менеджера с похожими клиентами;

          А.5  сравнительная аналитика клиентов по ключевым показателям: конверсия, средний чек, объем продаж, маржинальность и тд.

          А.6  формирование  списка клиентов   для e-mail рассылок.

          Б.  Интеграция системы CRM с 1С,  внедрение возможности связать работу менеджера до сделки с результатами сделки и этапами ее реализации.  

          С.  Интеграция CRM с АТС и сайтом. Обеспеспечение автоматизированного попадания заявки с сайта и телефона и всех телефонных переговоров  в систему CRM.

          Г.  Внедрение аналитики  воронки  продаж и аудита телефонных переговоров.

          Д.  Организация системы отчётов, благодаря которой руководитель  и менеджеры видят все отчеты, оперативно и точно.

     5.  Разработать методическое пособие: «Продающие аргументы, продающие  моменты брендов и компании ДС, аргументы отстройки от конкурентов,  рекомендованные образцы ТКП, продающие кейсы и техника работы с ними».  

     6.  Внедрить стандарты продаж через использование Библиотеки кейсов. Формирование Библиотеки кейсов.

     7.  Внедрить стандарты бизнес-процесса работы с целевыми клиентами “Продажи, с обязательной встречей”.

     8.  Эти изменения провести при активном участии экспертов SUN, в роли ответственных кураторов и консультантов для руководителей и сотрудников компании.