Кейс "Аудиторская компания: изменение формата продаж"

  

    

КЛИЕНТ: Аудиторская компания, порядка 20 лет на рынке, начинала с предоставления услуг финансового и бухгалтерского аудита. Последнее время стала развивать направление аутсорсинга бухучёта и управленческого учета, также добавились юридические услуги по кадровому учёту. 

Отдел продаж компании представлял на тот момент группу продавцов очень разнокалиберных и по опыту и по формату работы. Начиная от опытного специалиста, давно работающего в компании и специализирующегося на продаже аудита, до совсем молодых специалистов, которые делали первые шаги в работе с клиентами.

На основе результатов аудита мы предложили следующие шаги:

   

1. Внедрение CRM-системы, которая позволила бы управлять активными продажами, опираясь на воронку продаж.

2. Изменение структуры отдела продаж, которая включала бы в себя разделение на:            

  • активных продавцов-переговорщиков, которые ведут переговоры с клиентами о покупке тех или иных услуг или пакета услуг;
  • обслуживающих аккаунт-менеджеров, которые сопровождают клиентов на протяжении всего срока оказания услуги, контролируют ее качество и решают организационные вопросы. Вместе с экспертами они ищут возможность продать новые услуги и увеличивают чек клиента.

3. Корректировка роли экспертов, которые занимаются оказанием услуги, в сторону более активного вовлечения в продажи. В результате получаем групповые продажи с участием аккаунт-менеджера, занимающегося коммуникациями с клиентом, и эксперта, который лучше видит проблемы клиента, находит пользу и решение - какими услугами аудиторской компании можно помочь клиенту. Такая технология позволяет эффективно совмещать умение понимать клиента и видеть его пользу на экспертном уровне с навыками ведения переговоров и, в итоге, глубже проникать в бюджет клиента.

4. Такие изменения влекут за собой появление человека, чьей задачей будет управление продажами: организация процесса, планирование и контроль результатов, работа с людьми.

    

В результате долгой кропотливой работы с марта по декабрь В КОМПАНИИ ПРОИЗОШЛИ СЛЕДУЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯ:

  1. Подобрана и внедрена до регулярной работы CRM-система. В сделках появились ключевые показатели: сроки реализации сделки, бюджет сделки, задачи.
    “Черный ящик” с информацией о взаимодействии с клиентом был вскрыт - процесс ведения сделки доведен до прозрачности и управляемости.
  2. Найден директор по продажам, компетенции которого находятся на стыке навыков продаж бизнес-услуг производственным компаниям и ведения проектов.
  3. Структурирована продуктовая линейка. Например, появилось такое понятие, как “продукт-ключ”. Новым клиентам начали продавать недорогой аудит управленческой системы, по результатом которого уже предлагали более глубокие и комплексные услуги компании.
    Технология была внедрена, и по ней появились первые сделки. “Продукт-ключ” помог преодолеть возражение: “Ой, вы сразу предлагаете что-то большое и дорогое”. Он позволил снять первый страх клиента и быстрее завоевать его доверие.
  4. Настроен процесс взаимодействия менеджеров с экспертами: наиболее заинтересованных и активных специалистов удалось привлечь к участию в продажах.
    Предложение объемной услуги после приобретения “продукта-ключа” – это как раз результат групповых продаж менеджера и эксперта.

   

Ключевой результат: 

  • создан, запущен и масштабирован процесс инициативных продаж - когда мы приходим к клиенту и продаем, а не ждем входящих лидов;

  • измененная система продаж позволила увеличить чек продаж по входящим заявкам;

  • увеличилась конверсия из заявок в сделки за счет внедрения в  процесс продаж CRM;

  • появились новые клиенты, привлеченные в результате активных продаж со стороны менеджеров.