Кейс: Компания, производитель специального профессионального инструмента и оборудования для различных промышленных рынков

Клиент - компания, занимающаяся разработкой, производством и продажей инструмента и оборудования для нефтегазовой, авиастроительной, судостроительной, атомной и металлообрабатывающей направлений промышленности

Компания существует уже 10 лет и руководство компании, понимая, что сложившаяся структура продаж, когда вся работа по привлечению и развитию клиентов держится на 3-4 сотрудниках, включая генерального и исполнительного директоров, не может обеспечить необходимых темпов развития, предпринимало попытки сформировать эффективную структуру продаж. Попытки эти необходимых результатов не дали и руководство компании обратилось к нам, в SalesUpNow, с задачей внедрить эффективную политику продаж в компании, поднять прибыльность работы до необходимых показателей.

Связаться с нами

На первом этапе работы мы провели аудит текущей работы продающей структуры компании по следующим направлениям:

Структура коммерческой службы
Работа и управление Клиентской Базой
Анализ динамик ключевых показателей продаж, т.ч. с детализацией по товарным группам
Управление оплатами клиентов и работой с просроченной дебиторской задолженностью
Анализ системы мотивации сотрудников коммерческой службы
Аудит телефонных переговоров сотрудников коммерческой службы
Аудит продающих аргументов и инструментов продаж

В рамках этой работы проводились аналитические планёрки с менеджерами по продажам, встречи с руководителями компании, анализировались записи звонков и отчёты из 1С.

Аудит занял 3 недели и в результате группа экспертов SUN (над проектом с нашей стороны работало 3 сотрудника) сформировала и защитила перед руководством компании-клиента, ключевые выводы и следующий список необходимых изменений в работе продающей структуры компании:

1

Ликвидировать структуру отделов в коммерческой службе. Сформировать единую коммерческую службу под управлением коммерческого директора.

Тех РОПов, которые готовы продавать, назначить ведущими специалистами (с задачей: продажи 80%+маркетинговый анализ тенденций «подшефных» рынков 10%+ помощь новым продавцам 10%)
2

Чётко зафиксировать ответственность сотрудников за КБ по отраслевому признаку и , возможно, по типу клиента

(например: крупный/мелкий или посредник/конечный)
3

За каждым сотрудником закрепить список конкретных клиентов

с индивидуальными (по «А» и «В) и групповыми (по клиентам «С» одной типологии) задачами на год/квартал/месяц.
4

По клиентам А и В ввести ежемесячное поклиентское планирование с постановкой задачи и анализом результата

Планы, выставляемые менеджерам, должны быть индивидуальные и зависеть от потенциала порученной сотруднику КБ
5

Чётко описать задачи каждого сотрудника, по развитию порученной ему КБ (рост числа клиентов, рост среднего чека)

Сформировать планы работ: стратегический (на год) и тактический (месяц/квартал)
6

Описать принципы распределения новых входящих клиентов
7

Описать и внедрить процедуру регулярного аудита качества работы сотрудника с порученной КБ
8

Разработать и внедрить систему нормирования (стандартных показателей для каждого менеджера)

по активности работы менеджеров, исходя из их задач и типологии КБ
9

Разработать и внедрить систему планирования показателей «прибыль» и «ПДС» по каждому менеджеру, исходя из типологии его КБ
10

Определить и внедрить «минимальный эффективный показатель ежемесячной прибыли от одного менеджера»

как критерий принятия решения об распределения задач между менеджерами
11

Разработать и внедрить новую систему мотивации, опирающуюся на следующие принципы

1.Переменная часть является основной долей в доходе менеджера. 2.Основная доля переменной части привязана к выполнению плана ПРИБЫЛИ/МАРЖИ. 3.Уровень дохода менеджера, в случае перевыполнения плана должен быть порядка 80 т.р.
12

Принципиально пересмотреть/переписать аргументационный пакет, формат подачи информации на сайте

Все аргументы должны подаваться через пользу клиента
13

Разработать и внедрить новый формат ТКП и презентаций, эффективно продающий
14

Внедрить технологии роста Дохода с клиента, в т.ч. через регулярный анализ показателя:

«Доля клиентов оплативших в данном месяце по отношению к общему числу клиентов, оплативших за год» и продажи через “образцовый заказ”
15

Внедрить технологию продаж через «успешные кейсы»
16

Внедрить процедуру регулярного управления продающими подразделениями в формате активных продаж, с использованием возможностей CRM системы
17

Внедрить систему регулярного обучения сотрудников эффективным технологиям продаж, в т.ч. Телефонные переговоры, продажи через испытания и др
18

Внедрить систему регулярной (2 раза в год) оценки текущего уровня ключевых продающих навыков сотрудников и формирования программы развития их компетенций в выявленных точках роста
19

Описать портрет эффективного менеджера и процедуру его подбора и адаптации
20

Внедрить систему CRM-маркетинга для роста частоты контактов и как следствие, продаж существующим клиентам

В ходе следующих встреч с руководством компании-клиента был сформирован 10-месячный план работы экспертов SUN в компании-клиенте, который кроме перечисленных действий включал в себя следующие договорённости:

На время проекта один из экспертов SUN исполняет обязанности Коммерческого директора компании-клиента
Эксперты SUN берут на себя задачу и ответственность, выступая в роли представителя заказчика обеспечить эффективное внедрение системы CRM и эффективное проведение рекламных компаний (в т.ч. за счёт внедрения системы сквозной аналитики)
Организовать подбор новых сотрудников в отдел продаж
Организовать обучение и передачу опыта зам. генерального директора, с целью эффективного перехода его в позицию Коммерческого директора (ключевую позицию в компании)

В итоге, за 4 недели был сформирован и согласован подробный план действий по принципиальному развитию структуры продаж, с фиксированным графиком работ, с чётко прописанной зоной ответственности экспертов SUN и рук-ва компании клиента, с оцифрованным планом роста прибыли компании и графиком оплат работ компании SUN, привязанным к результатом работы.

P.S.

За первый месяц работы нами достигнуты такие результаты:

Разработана и изменена система мотивации, ориентирующая сотрудников на маржинальную прибыль. Теперь именно этот показатель стал “внутренней валютой” компании и менеджеры начали внимательнее относиться к рентабельности сделок.
Упразднены должности руководители направлений и компания рассталась с двумя высокооплачиваемыми сотрудниками, которые оказались не готовы работать в активных продажах.
Вместо них подобраны два новых менеджера, которые мотивированы на продажи, на привлечение новых клиентов и на то, что их основной доход - это премия от прибыли сделок, а не высокий оклад.
Внедрен стандарт регулярных (еженедельных) планёрок и в т.ч. благодаря системному управлению два менеджера ( один из которых работает в компании всего 4 месяца) вышли на хорошие (значительно выше норматива эффективности) показатели по прибыли и поступлению денежных средств.

Продолжение следует...

Отправить заявку