Кейс о балансе



КЛИЕНТ: Крупная уральская компания, работающая в сфере автоматизации промышленных производств. Дистрибьютор нескольких известных мировых брендов. На рынке без малого тридцать лет, деятельность начинал как поставщик электронных компонентов. Признанный лидер в своем сегменте, хотя конкуренция высокая. 

В то же время - стремительно растет конкуренция на рынке поставки электронных компонентов для нужд ремонта, мелкой модернизации и иных действий, которые предприятия осуществляют своими силами. 


Интернет стирает границы, сокращает число и значение посредников между производителем и конечным покупателем. Для закупки комплектующих по номенклатуре достаточно квалификации среднего недорогого снабженца. Выбирает снабженец по цене, поэтому из-за высокой конкуренции у поставщика снижается маржинальность такого рода сделок.

Для умного, дельного продавца выбор очевиден - проектные решения. Там и деньги принципиально другого уровня доходности. И психологически комфортная позиция: я эксперт, меня слушают. Крупные решения, большая маржа - это интересно.  

Без внимания осталась электронная “рассыпуха” - разнообразные компоненты. 

Конечно, этот малоприбыльный сегмент можно было предоставить его судьбе, но существуют еще требования брендов-поставщиков. А там все однозначно: прописан объем продаж по комплектующим, который нужно обеспечить, чтобы получить интересные для клиентов условия. Поставщики отслеживают ситуацию и дают своим дистрибьюторам объективную картину - доля рынка по комплектующим снижается. 

Образовалась "вилка" задач: поставщики с хорошими условиями  нужны, в том числе, чтобы хорошо формировать проектные решения. Комплектующие нужны, чтобы получать хорошие условия от поставщиков.



Действия от SUN:

  1. Анализ структуры клиентской базы и статистики прироста. Оказалось, что новые клиенты практически не прибавляются, при этом есть отток мелких действующих клиентов.
  2. Интервью с менеджерами отдела продаж. Выявлен фокус на проектные сделки с действующими клиентами, нет активности по привлечению новых и даже обслуживанию входящих запросов на компоненты.


Результаты:

  • Внедрена новая структура отдела продаж. Сформирован новый отдел, ориентированный на поиск клиентов, инициативные звонки. 

  • Создана методология работы с новыми клиентами - спичи, сценарии, формат продающего КП. Сформирована воронка по этому сегменту деятельности для управления в СРМ. 

  • Выделен новый  фокус управленческого внимания - "новые деньги". 


Ситуация начала выравниваться, на данный момент мы с клиентом вышли на уровень “3 новых заявки в день от вновь нанятых менеджеров”. Клиент признает, что таких показателей так быстро он не ожидал. Рассчитываем, что это позволит в ближайшее время привлечь в компанию новые деньги. А также наступит гармония в отношениях с производителями - мы покажем рост клиентской базы и оборота, сохраним свои условия на компоненты и привлекательность предложения для клиентов.