Крупная производственная компания, производитель стройматериалов, получила заявку от заказчика, который искал нового поставщика. Бюджет потенциальной сделки был более 10 миллионов рублей, что является весомой суммой для оборота компании-поставщика. Заказчик прислал анкету из нескольких десятков вопросов о возможностях производителя. После тщательного заполнения опросника менеджер поставщика был преисполнен уверенностью в успехе, так как на все важные вопросы он дал весьма убедительные ответы. Анкета была подготовлена и отправлена заказчику, и тут сделка начала «пробуксовывать».
В результате разбора сделки выяснилось, что мнение менеджера о том, какие вопросы были важными для клиента, основывались исключительно на его личном опыте. Опыт, в свою очередь, основывался на нескольких сделках с иным бюджетом с клиентами из других сфер. Анализ имеющейся информации о клиенте позволил найти “слепые пятна” сделки и увидеть, каких знаний о клиенте нам не хватает, чтобы быть уверенными, что мы сделали лучшее предложение и наши шансы на выигрыш высокие. Чтобы исправить ситуацию, был подготовлен список правильных вопросов для выяснения потребности клиента.
Менеджер возобновил переговоры, выявил с помощью экспертов SUN принципиально иные реальные потребности заказчика. Это позволило подготовить более качественное коммерческое предложение, акцент в которого был сделан на действительно важных для клиента позициях и условиях сотрудничества. Случился успех, но сделка была «на волоске».
Итак, что важно знать о клиенте, чтобы в полной мере управлять сделкой и вести клиента к нужной нам цели:
ХАРАКТЕРИСТИКИ КОМПАНИИ: сфера деятельности, размер, география, оборот, репутация. Это поможет нам лучше понимать потребности клиента, руководствоваться опытом работы с подобными клиентами, привести целевые примеры.
СХЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ: кто в компании принимает решение, кто платит деньги, кто влияет на принятие решения, кто может быть наиболее заинтересован в сделке с нами и стать нашим внутренним союзником. Это даст нам понимание о том, со всеми ли важными для успеха сделки людьми мы вышли на контакт. Даст возможность скорректировать свои действия на пути к заключению сделки.
КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ: какие критерии будут решающими и как они ранжированы по степени важности, почему именно они так важны (цена, качество, сроки, особенности возможностей логистики, репутация поставщика (престиж, оценка службы безопасности)). Это поможет сделать акцент в нашем предложении на действительно важных для нашего клиента моментах и нивелировать значимость недостатков, в конечном итоге сделать наше предложение более сильным или сэкономить силы. Например, в случае, когда мы понимаем, что ключевой критерий - исключительно цена и тратим силы на конкуренцию для заключения низкомаржинальной неинтересной нам сделки, а тратим эту энергию на поиск привлекательного контракта.
КОНКУРЕНТНАЯ СИТУАЦИЯ: с кем мы соперничаем в этой сделке, что предлагают другие участники конкурса, в каких они отношениях с потенциальным клиентом, какими приемами пользуются обычно, в чем сила их предложения и слабость. Это поможет нам отстроиться в глазах клиента от своих конкурентов, предвосхитить некоторые возражения и выиграть время.
ПРОЦЕДУРА ЗАКЛЮЧЕНИЯ ДОГОВОРА: как в компании принимаются решения о подобных сделках, какова последовательность процедуры (этапы согласования, сроки, состав участников обсуждения предложения), как проходят бюджетировании заказа и движении финансовых потоков. Это поможет нам быстрее получать информацию о ходе сделки на стороне клиента, оперативно реагировать на возникающие причины промедления, своевременно получать оплаты.
ПОЛНОТА НАШИХ РЕШЕНИЙ: что мы сделали и все и мы сделали, чтобы найти нужную информацию, что можно сделать еще?
Нет лишних, избыточных сведений - любой фактор может быть использован в нашу пользу.
Решение принимает не компания, а люди. Поэтому важно понимать, кто именно принимает решение, и что значимо лично для него и попасть именно в его потребность.
Наши действия должны носить превентивный характер - в идеале информация у нас, варианты развития событий и план действий должны появиться до того, как наступить реакция клиента.
