У нас всегда сформирован поток продавцов и руководителей отделов продаж. Нередко бывает так, что кандидат откликнулся на одно предложение, а в процессе собеседования приходит понимание, что он идеально подходит для вакансии другой. Вот один из примеров такой нашей работы.
Откликнулась дама на вакансию руководителя коммерческого подразделения в b2b-услугах. У нее был отличный послужной список и действительно высокий уровень компетенций. Последние 10 лет она управляла продажами в банке, рекламе и IT-сфере. Параллельно мы искали РОПа для инжиниринговой компании, которая занималась проектами внедрения дорогого специализированного оборудования.
Зарплатные ожидания кандидата были на 40% чем то, что предлагал клиент. Поэтому сами они никогда бы не пересеклись. Но мы решили предложить работодателю этого более дорогого специалиста. И вот почему.
Совпадение первое - нужный опыт продаж.
То, что IT-сфера прошла в управлении продажами интеграций информационных систем нескольло лет назад, очень похоже на то, что сейчас переживает промышленный рынок в сегменте инжиниринговых проектов: похожи бизнес-процессы, схемы принятия решений, сложность технического продукта. Мы это совпадение давно заметили. Но работодатели, как правило, предпочитают искать сотрудников в своей нише, полагая, что они быстрее адаптируются. Однако компетентных управленцев продажами в промышленной сфере мало, потому что переход от сбыта к продаже начался совсем недавно. А вот управленцев IT-проектами найти можно, рынок их обучил и вырастил. Кандидат хорошо владела именно той технологией продаж, которую мы планировали внедрить на предприятии.
Совпадение второе - нужные управленческие компетенции.
Наш клиент искал готового управленца, который сможет отстроить новый бизнес-процесс и довести до ума уже существующий. Обучать РОПа или выращива на предприятии некому. А на промышленно рынке люди с такой готовой компетенцией очень редко встречаются. А у кандидата был ровно такой позитивный опыт в последние несколько лет. И более того, личная мотивация именно на отстройку систем - это задачи были самые желанные для нашего кандидата. Она уже делала это несколько раз и хорошо понимала как это сделать снова.
Совпадение третье - готовность взять ответственность за результат компании.
В конечном итоге нашему клиенту нужен был партнер, который готов взять на себя ответственность за процесс продаж полностью и выступить в проактивной позиции к изменениям на предприятии в целом. И кандидат как раз тоже был настроен на партнерскую позицию и готов к ответственности за конечный результат, с умением выстраивать отношения между подразделениями. Коммерсанты в IT-сфере вынуждены подстраиваться под программистов и постоянно быть в роли “переводчиков” с “айтитшного” на русский и обратно, выстраивать отношения.
Оставалось последнее совпадение - “химия” между кандидатом и работодателем.
Конечно, людям должно быть интересно работать друг с другом. Со стороны казалось, что у них должно получиться создать команду.
В итоге, после 2х туров собеседований работодатель сделал оффер кандидату. Наша задача тут была - помочь договориться о цене. Директору будущий РОП понравилась и он высоко оценил ее компетенции. К этому моменту РОП получила 2 других интересных предложения.
1. Аргументировали работодателю повышение стоимости человека.
Он получал готовую компетенцию и свой управленческий ресурс мог сэкономить (читай - потратить на других). Более того, в вопросах управления продажами явно РОП был более компетентен и мог развить директора. А это большая ценность! В итоге компания была готова не только поднять стоимость за кандидата, но даже и конкурировать ценой. Но тут скользкий момент. Чтобы сохранить мотивацию, желаемый уровень зарплаты должен быть достижим, но напряженно. Поэтому мы отстраивались от уровня “гигиенического минимума” кандидата. И наше предложение по цене было таким же, как 2 других из знакомой для нее сферы. Оставалось только правильно поработать с кандидатом.
2. “Продали” кандидату смену сферы деятельности и то, что теперь, чтобы получать такую же зарплату, ей придется работать больше. Почему больше? С точки зрения знаний продукта ей придется какое-то время быть в позиции ученика, при этом в глазах подчиненных надо суметь заработать авторитет. Надо сказать, что у действующей команды за последний 2 года это был четвертый РОП и заработать авторитет у такого отдела продаж - задача не из легких. Кроме того, конкурировали мы за кандидата с его действующим работодателем - крупной федеральной IT-компанией: у них был крутой соцпакет, они готовы были конкурировать ценой здесь и сейчас, предоставляли другие плюшки, там уже был авторитет и адаптация нужна была только к новым задачам.
Какие выгоды мы продавали РОПу:
- перспективу получать через пару-тройку лет принципиально другие деньги. Инжиниринговые проекты выходят на продажу долго - до полутора лет, и реализуются годами, поэтому результат этого года работы принесет плоды через 1-2 года. Но плоды могут быть весьма крутыми;
- возможность вырасти до коммерческого директора. В большой компании федерального масштаба с отстроенной системой управления таких высот добиться сложно;
- повышение цены кандидата на рынке труда. Для полного счастья ей не хватало только успешного опыта в “промке”. Поскольку кандидат входила в возраст 40+, то этот аргумент оказался решающим. C точки зрения среднего возраста сотрудников промышленный рынок более взрослый, чем IT. Найти на нем работу в 45+ можно, если не получится продвинуться по вертикали на этом месте. А наш кандидат мыслила перспективой.
В итоге удалось договориться, в процессе переговоров взаимный интерес обеих сторон только рос и “химия” случилась. Они рискнули и приобрели больше, чем хотели. Сейчас РОП проходит адаптационный период.
