Кейс: Работа с заводом-производителем оборудования для пищевого рынка

Диагностика ситуации: 

Первичный аудит звонков выявил, что большинство менеджеров продают исключительно «на скидке», не показывают ценность технологического решения, качественные и сервисные преимущества. После телефонных переговоров часто клиент был брошен на неопределенный срок, долго составлялось КП, реакция была медленнее, чем надо. 

Новые менеджеры оторваны от опыта лидеров продаж, что серьезно замедляет их рост.

Анализ клиентской базы компании показал, что распределение клиентов по менеджерам, накопившееся годами, привело к тому, что у «стариков» огромные «неподъемные» и неструктурированные базы, а молодые продавцы работают с «холодными» клиентами на входящих лидах. Это приводило к тому, что у новичков своих продаж не было, а опытные сотрудники не полностью прорабатывали заявки, выбирали то, что интереснее и перспективнее. 

Менеджеры часто «бросали» клиента, потому что не знали, как с ним работать, как следствие - завод терял клиентов. 

Решение: 

Для того чтобы сократить срок ответа клиентам, повысить скорость обработки клиента менеджером, мы сформировали и реализовали трехмесячный план работы, который включил в себя следующее:

Во-первых: двухдневная интенсив-сессия по выявлению сильных мест компании, ее проектов и менеджеров и точек роста в организации продаж и обучении менеджеров. 

В результате работы сессии:

1. Были сформулированы, структурированы и сведены в единые документы следующие данные:

   • качественные, сервисные и ценовые аргументы в пользу компании;
   • ключевые возражения и контрвозражения по ним;
   • основные этапы продаж;
   • целевые ЛПР при продаже проектов компании.

2. Сформирована презентация компании, ориентированная на продажу через качественные и сервисные преимущества.

3. Были сформированы первоначальные персональные портреты менеджеров по матрице «Компетентность-лояльность».

4. Благодаря организации эффективного взаимодействия между опытными и новыми менеджерами у последних выросла уверенность в качестве предложений и проектов компании, в ее пользе для клиентов.

Во-вторых: пул еженедельных планерок (всего 8 планерок), в ходе которых решались следующие задачи:

1. Внедрение процедуры регулярного разбора кейсов молодых продавцов с привлечением носителей компетенций: коммерческого директора, РОПа, а главное опытных менеджеров - лидеров продаж. В рамках разбора кейсов обсуждались пути решения задач по работе с данным клиентом, носители компетенций приводили успешные примеры из своей практики и делились практическими знаниями о приемах продаж, возможностях завода, формировались и реализовались планы совместных продаж.

2. Внедрение технологии изучения клиента, формирование его портрета (обязательного выяснения ключевой информации о клиенте и его задачах) и определение дальнейшей тактики работы, исходя из портрета.

3. Внедрение правила приоретизации клиентов, исходя из вероятности принятия решения об инвестициях в проект.

4. Демонстрация технологии обучения «Тренировочные переговоры на реальных кейсах».

5. Запуск процедуры формирования «Библиотеки успешных проектов» и процедуры презентации успешных проектов лидерами продаж перед сотрудниками ОП.

6. Дальнейшее накопление успешных приемов и техник, реально применяемых при продажах продукции завода. 

По итогам работы на двух этапах проекта:

1. Сформирована основа Книги продаж, куда вошли:

   • ключевые аргументы;

   • стандартные возражения, методика работы с ними и контрвозражения;

   • успешные техники и приемы продаж на качественных и сервисных аргументах;

   • презентация компании;

   • технологии эффективных телефонных переговоров; 

   • технологии групповых продаж;

   • принципы и техники работы с новыми клиентами;

   • другие фактические и методические материалы, имеющие исключительно практическую пользу и обеспечивающие эффективное обучение новых менеджеров и поддержание необходимых знаний у опытных продавцов.

2. Разработаны персональные карты по каждому сотруднику отдела продаж, где описаны сильные стороны и ресурсные зоны каждого сотрудника, тактики управления им, рекомендованное обучение с целью роста его эффективности.
3. Разработаны рекомендации по внедрению в управление ОП продаж новых процедур, в том числе «Наставничество», «Регулярные презентации успешных кейсов/проектов опытными продавцами», «Проектные работы новых менеджеров по изучению и презентации маркетинговых и технологических особенностей ключевых клиентских групп» и другие.
4. Внедрены запланированные технологии: в том числе совместный разбор кейсов молодых продавцов, изучение и приоретизация клиентов, формирование Библиотеки успешных проектов, на основе кейсов разобранных на планерках.
5. Сформированы рекомендации по стратегии и тактике управления клиентскими базами компании.
6. Сформированы предложения по Автоматизации управления продажами компании, с целью роста эффективности работы ОП, без наращивания управленческого звена.

Также были достигнуты и практические результаты: у двух из трех новых сотрудников прошли первые продажи, один из опытных менеджеров смог вернуть давнего хорошего клиента, с которым произошел конфликт, каждый из менеджеров пополнил свои знания об опыте компании с различными клиентами.