Почему вообще возникает проблемы с системой мотивации в продажах?

“Те, кто любит меня - за мной!”
Эту цитату приписывают Жанне Д'Арк

За последнее время было огромное количество обсуждений с клиентами вопросов грамотного составления системы расчета переменной части оплаты труда - системы мотивации продающего персонала. Мы решили обобщить свой опыт, чтобы разобраться, когда и почему возникает потребность в корректировке действующей системы оплаты труда менеджеров по продажам. 

 

1. Жизнь течет и меняется, и то, что было остро актуально вчера, сегодня уже не актуально. 


КЕЙС 1. Компания-поставщик инжиниринговых услуг и промышленного инструмента на заводы Урала и не только перешла со средних клиентов на крупных, которые работают с отсрочкой платежа. Но система мотивации менеджеров с персональной ответственностью за просрочку дебиторской задолженности точно показывала менеджерам, что идти надо все-таки к средним, старым клиентам - кто платит аккуратнее. Таким образом возникло противоречие между старой системой мотивации и новой коммерческой стратегией компании. Мы его разрешили, внеся корректировки в пункты об ответственности за дебиторскую задолженность перед крупными клиентами.

КЕЙС 2. Компания - лидер рынка, занимается демонтажем промышленных объектов. Сделали частотный анализ собственных выигранных проектов и разобрались, что интересны только те проекты, в которые они заходят еще до формального объявления тендера. Однако мотивация звонящих менеджеров по продажам (менеджеры первого такта продаж) была нацелена на сбор любых заявок с рынка, в том числе и из тендеров, в которых компания обычно и не выигрывала, и денег не получала, но получала много лишней работы всех служб компании. Сейчас внедряется новая система мотивации, которая существенно повысила вес перспективных заявок.

 

2. При постановке целей коммерческой службы и приоритизации их между собой были допущены ошибки.


КЕЙС 3. Мотивация менеджера по продажам в автосалоне - премия за допродажу дополнительных товаров. Она была высокой, поэтому менеджер в свой личный уровень комфорта по доходу выходил через более простые продажи. Нужно было продать лояльному клиенту дополнительные услуги, а не продать новому клиенту новый авто. При этом продажа новых авто - более важный для автосалона показатель, чем продажа допов. Почему? Клиент автосалона, который приезжает на ТО, более лояльный и легче покупает что-то дополнительно. Тому, кто купил машину в другом салоне, допы продавать всегда сложнее. И еще потому, что автосалон на сервисе “своего” авто зарабатывает больше, а "чужого" - скорее нет. Тоже разобрались, сделали так, что переменка по допам применяется, если выполнен минимальный план по продаже новых авто. Таким образом компания уточняет: важнее всего - новые авто. Допы - хорошо, но новые авто - сильно важнее!

КЕЙС 4. Завод РТИ ведет мелкосерийные проектные продажи с очень различной маржинальностью - от достаточно высокой до почти нулевой (разный состав изделий, много собственных изделий по собственным регламентам и т.д.). При этом на рынке у завода есть и “конечные покупатели” (те, кто покупают для собственного производства), и “перекупщики” (покупают для перепродажи). И если первые готовы доплачивать за качество, то вторым важнее всего цена. И тут противоречие: маржинальность различных серий изделий РТИ серьезно отличается, а мотивация у менеджеров по продажам - на вал, на выручку. И все происходит по старинной русской пословице: ”Торговали - веселились, подсчитали - прослезились!”. При этом перекупщикам продавать проще - они сами звонят, запрашивают цену, ищут, где выгоднее для них, они активны. Конечные покупатели - это другие заводы, им еще и продавать надо! Продавать перекупщикам легко - сами покупают, только дай цену поменьше, а продавать заводам, чтобы сохранить маржу, тяжело. И таким образом - маржа завода стремится к нулю, работы много, а денег мало.

 

3. Неверно оценили внутреннюю мотивацию своих работников: считаем, что работник желает зарабатывать столько же, сколько и предприниматель. 

 

КЕЙС 5. Предприниматель - трейдер по продаже проката и труб. Продает в основном по входящим заявкам, регулярно дает рекламу. Решив развиваться, он критически увеличивает бюджет на рекламу - раза в 4. А продажи растут всего процентов на 15. Что делает наш предприниматель? Говорит: "Несправедливо! Реклама не работает!" А что происходит на самом деле? Планирование объема продаж плоское, не зависящее от загрузки воронки продаж лидами. Менеджеры начинают продавать более легким, подогретым клиентам, которые покупают быстрее, не дожимают сложные большие сделки, так как всегда есть загрузка простыми быстрыми заявками. То есть менеджер по продажам начинает проще и быстрее зарабатывать деньги для входа в уровень собственного комфорта по зарплате, вот и все. Он не хочет зарабатывать в 4 раза больше. Он же не предприниматель! Получать в 4 раза больше за тот же объем работы он, конечно же, согласится, но вот больше работать - не-е-ет, ни к чему это.

 

4. Не смоделировали, к чему приведёт “положительное” изменение в системе мотивации, и получили обратный эффект. 


КЕЙС 6. Трейдерская компания по продаже станков и энергетического оборудования. Большой поток рекламы, входящие заявки, менеджеры по продажам осуществляют весь цикл продажи от заявки до поиска поставщика и осуществления логистики. То есть были микро-предпринимателями. Никакого контроля в отделе продаж при этом не было, поэтому неизбежно появились проблемы с продажами и прибылью. Собственники компании, желая простимулировать продавцов и сэкономить, предлагают менеджерам высокий процент с маржи, заменяя им оклад. Да-факто - оставляют свой отдел агентами - им будут платить высокий процент со сделок. Отдел продаж даже не вздрогнул - процент-то высокий. И именно такая реакция должна была насторожить руководителей! Спустя пару месяцев результаты продаж не только не выросли, но и ухудшились. Менеджеры стали “угрожать” увольнением, но продолжали исправно ходить на работу. Почему, спросите вы? Потому что есть иные доходы! Потому что зарплата - лишь часть заработка такого менеджера-агента. А “полечили” в такой ситуации не причину (малые продажи), а следствие (отсутствие денег на счетах). Начали копать - нашли дополнительные доходы в виде собственных продаж клиентам компании, которые вынуждены были начать делать менеджеры, чтобы сохранить свой доход.

КЕЙС 7.  Поставщик услуг транснационального масштаба с крупными клиентами, долгими проектными продажами с длинной сделки от полугода до 2-3 лет. Руководство завода очень хотели новых зарубежных клиентов и придумали новую систему мотивации: кроме прочих “плюшек” за новый контракт, менеджер получал в 2 раза больший процент от выручки. Менеджеры обрадовались и напряглись. Год работы с новым клиентом одного из менеджеров увенчался продажей крупного контракта, да еще и деньги клиент заплатил авансом. В итоге сумма в зарплате оказалась такой “жирной”, что собственники испугались затрат и пошли на попятную - менеджеру так и не выплатили часть переменки и заявили, что не выплатят никогда, то есть обманули. Дальше - внесли изменения в мотивацию и ограничили верхний порог такой премии, чтобы опять кто-то ненароком не продал много. Надо ли говорить, что в следующий год отдел продаж привлек лишь 1 нового клиента, счастливо “доя” постоянных заказчиков без риска для краха надежды на большой куш, но и не тратя усилий на сложные задачи.

 

5. Решили внести любую мелочь в систему и переусложнили ее. Понять человеческим разумом, сколько именно будет зарплата, не может никто, пока не будет финальной платежки за месяц. 


КЕЙС 8. Крупная федеральная компания по продаже труб/проката. В систему мотивации внесены почти все факторы, с которыми работает менеджер (объем продаж, количество клиентов, дебиторская задолженность, выполнение KPI, количество звонков и что-то там еще). За счет чего смогли-таки внести всю эту информацию в систему расчета переменки? За счет уменьшения веса каждого параметра. К чему это ведет? К размытию фокуса сотрудника. Ему начисляют за каждый чих и списывают за каждый промах. А если нет понимания, как именно мои действия приведут к успеху, то самое лучшее решение - не шевелиться, не трогаться с места, а неторопливо и основательно делать свою работу. “Тише едешь - дальше будешь!” - вот лозунг таких компаний и их сотрудников. Руководитель продаж часть своей работы свалил на систему мотивации, переусложнил ее, и руководящим органом теперь выступает бухгалтерия. А менеджеры? А менеджеры относятся к ней как к сюрпризу - никогда не знаешь, сколько заработаешь.

 

 6. Мотивация руководителей и сотрудников не состыкованы, не привязаны к одному показателю или к показателям, явно связанным между собой. 


КЕЙС 9. Рынок продажи станков для легкой пищевой промышленности. География продаж - весь мир (без преувеличения). Сложные проектные продажи, через расчеты окупаемости, производительности и т.д. Каждый конкретный станок еще и встраивается в здание завода, во всякие воздуховоды, трубопроводы и прочие сооружения, а там, как следствие, отдельно есть этап проектирования и вот это вот все - с согласованиями с кучей ЛПР. Руководитель отдела продаж (РОП) нашего завода зарабатывает на собственных продажах: по системе мотивации завод платит ему хороший процент с личных продаж, а продавать он умеет хорошо. При этом и менеджеров по продажам у него в подчинении - 12, из которых 4 - бедные/несчастные новички. Всеми ими РОП занимается формально - надо самой нормальную зарплату успеть получить. Когда новички приходят-таки с вопросом, им в целом, вообще-то отвечают, и есть еще еженедельная планерка. Но через полгода ни один из новичков не вышел на результат. Компания желает, чтобы росли продажи отдела продаж, а платит руководителю продаж только за собственные продажи.

 

7. Сотрудники не знают своей системы мотивации. Результаты и то, почему такая зарплата в этом месяце, не обсуждаются, менеджеры не понимают, почему получили такие деньги. 


КЕЙС 10. Учебный центр повышения квалификации и переподготовки сотрудников получил снижение потока входящих заявок из-за действий регулятора. Пришлось срочно менять мотивацию и переориентировать специалистов на другие задачи. Менеджеры, вроде бы, хорошо знали продукт, но так как сидели в отдельном помещении, не имели частого контакта с руководством и нормальной системы управления продажами. По каждой сделке директор - наемный управляющий - отдельно принимал решение о вознаграждении, исходя из своих субъективных соображений. Например, считал, что за клиентов, которые сами позвонили в учебный отдел за какими-либо разъяснениями, платить не нужно, несмотря на то, что менеджер мог несколько месяцев перед этим вести с ними переговоры и “утеплять”. Менеджерам же было не понятно, как оплачиваются длинные полугодовые обучения, ведь раньше комиссию начисляли только после того, как центр оказал услугу. В итоге продавцы стали продавать только то, что было им более всего понятно: привычные понятные короткие программы, за которые платят авансом. А это, как правило, маленькие чеки. Собственник считал, что мотивация у продавцов хорошая - там отражены разные параметры, дорогие решения оплачиваются дороже, а стандартные дешевле, и всё по правилам - именно такая система была согласована с ним директором центра. Выяснилось же, что продавцы вообще не понимают, как им начисляется зарплата за новые программы, по каким принципам происходит распределение вознаграждения по спорным сделкам, и вообще не могли спрогнозировать свои зарплаты. Систему мотивации они не подписывали, не имели доступа к учетной программе и не видели кто оплатил, а кто нет.

 

8. Есть путаница в разделении власти и ответственности в компании - кто и за что отвечает. 


Кейс 11. Компания - крупный производитель световых конструкций. Каждый проект - уникальный, так как там свой дизайн, конструкция, крепление и т.д. Сначала компания, как и положено в рамках данной статьи, не считали маржу, которая была очень низкой. Посоветовались с нами и начали считать. Результат - прибыль выросла, по словам собственника, в 5 раз. Но беды их на этом не закончились. Оказалось, что за сбор денег отвечает собственник и только он. Когда деньги придут в компанию по договору - головная боль собственника, который вообще отвечает за все. На вопрос “А почему так?”, отвечал, что вообще-то менеджеры по продажам - скорее менеджеры проектов и ни к лицу им про бренные деньги с клиентов спрашивать). Так и случались в компании разрывы потоков отгрузки и оплаты.

 

Почему важно видеть сигналы, насколько качественно работает ваша система мотивации, и реагировать на них? К сожалению, вред от плохой системы мотивации куда более внушительный, чем польза от хорошей. Важно понимать, что система мотивации - только один из инструментов управления продажами. Правильная мотивация помогает менеджерам выполнять планы, связывает задачи компании и задачи сотрудника: польза компании приносит доход менеджеру. Но система мотивации, даже самая эффективная, не может стать заменой руководителю и начать управлять отделом вместо него! А вот если мотивация скверная, то вред он нее огромный: недополученная прибыль, растерянные клиенты, нелояльные сотрудники. И вот такая система управляет отделом по полной. Скорее всего, если вы поняли, что мотивация не работает на задачи компании, проблемА не только в том, как вы оплачиваете труд продажников, - изменений требует вся система продаж, которая вовремя не позволила предпринять продуктивные действия.