Аудит структуры продаж и инструментов управления продажами компании

Продажи в группе строительных компаний – это типовые проектные продажи. В год подписывается небольшое количество договоров, средний чек договора за 2 года вырос почти в 2 раза.

Эти характеристики показывают логичность построенной в компании структуры продаж: она состоит из автономных по отношению друг к другу проектных групп, между которыми распределена ответственность за работы с целевыми клиентами. Ответственность между группами распределена по отраслевому принципу + одна группа работает с выделенными по территориальному признаку клиентами. 

В состав группы входит 2-3 человека: руководитель отраслевого направления (РОН), менеджер по работе с клиентами (МРК), иногда в группу добавляется помощник РОНа, задача которого - обеспечить больший охват клиентов личными встречами. Структура управления группами выстроена исключительно вертикально. Оперативное управление РОНами осуществляет коммерческий директор. Контроль за сделками, находящимися на ключевых этапах, осуществляется на уровне ТОП-менеджеров компании, которые подключаются к работе над сделками в случае необходимости (это происходит часто).

Основные выводы:

Анализ эффективных бизнес-процессов продаж и ключевых этапов продаж

Для анализа мы взяли успешный опыт продаж одной из проектных групп. 

В ее структуре 5 человек: руководитель группы, РОН, помощник руководителя (основная задача - проведение первичных встреч с потенциальными клиентами), 3 менеджера по работе с клиентами. В зоне ответственности группы – 350 конечных клиентов с рынка энергетики и 80 клиентов рынка ЦБК. В данный момент в зоне ответственности группы 43 сделки (объектов, по которым ведутся переговоры).

В ходе изучения опыта и результатов работы этой проектной группы мы пришли к выводу, что ее эффективность достигается благодаря следующим факторам:

Основные выводы: 

Технологии и методики, используемые изучаемой проектной группой, не являются стандартом компании, не передаются (системно, регламентировано) другим РОНам и руководителям групп. Это видно из бесед с РОНами: они упоминали некоторые моменты используемые группой, но поверхностно и не системно, "слышали, что надо работать с поставщиками", но и не более». Это еще одно проявление отсутствия регулярного горизонтального систематизированного контакта между РОНами, направленного на обобществление успешного опыта и роста эффективности работы сотрудников за счёт этого.

Аудит управления клиентскими базами компании

Текущая идеология управления клиентскими базами в компании - это упор на лидеров и первоочередное внимание работе с ними. "Всех охватить невозможно, необходимо концентрироваться на самых приоритетных". Такая приоретизация клиентов кажется нам верной и наиболее эффективной. В ходе подробного анализа клиентских баз и способов управления ими мы пришли к следующим выводам:

Индивидуальные встречи с руководителями отраслевых направлений

Цель встреч - обсуждение задач РОНов, методов работы с клиентами, ключевых результатов, выявление системных проблем в работе РОНов и точек роста их эффективности. Встречи проводились с шестью руководителями основных направлений работы компании.

Общие выводы:

Групповая встреча с менеджерами по работе с клиентами

Во встрече участвовали 4 менеджера по работе с клиентами из разных отраслевых направлений.

Для встречи были подготовлены несколько вопросов, позволяющих оценить основные моменты работы менеджеров, их позицию по отношению к себе, своей работе и результативности, коллегам и компании в целом.

В результате мы пришли к следующим выводам:

Двойственность положения МРК, когда они одновременно и менеджеры по работе с клиентами, и ассистенты РОНов, снижает их эффективность и мотивацию. 

Кроме этого, нет регулярного обучения менеджеров. Нет прописанной процедуры наставничества. Нет обмена опытом между МРК. При этом от их профессионализма зависит многое. А разрыв в качестве работы МРК есть (отмечали и РОНы и видно из личного общения). Необходима система внутреннего обучения, в т.ч. опирающаяся на обмен опытом.

Аудит телефонных переговоров менеджеров по работе с клиентами

А вот уровень компетенций, связанных с демонстрацией экспертизы, с выходом на высокий уровень доверия клиента – недостаточный:  2,2–2,6 баллов по "Рыночной экспертизе" и "Работе в формате Продавец-эксперт".  Тут важно заметить, что для получения четкой, честной, подробной информации, для того, чтобы клиент был готов делиться важными сведениями (а это входит в задачи МРК), необходимо владеть данными компетенциями на хорошем уровне.

Нет серьёзных расхождений по конкретным группам компетенций (кроме группы "Рыночная экспертиза" - там разрыв чуть заметнее - от 2,1 до 3,5 балла).

Это означает, что для всех МРК необходимый одинаковый подход, одинаковая программа по развитию компетенций.

Общие выводы:

Аудит системы мотивации компании

Анализ системы мотивации сотрудников продающих подразделений проводился для выявления возможных зон роста эффективности управления сотрудниками и формирования рекомендаций по корректировке системы мотивации, для решения задачи роста эффективности работы сотрудников.

Анализировалась мотивация руководителей отраслевых направлений и менеджеров по работе с клиентами.

В результате пришли к следующим выводам:

• Система мотивации РОНов достаточна гармонична и не требует серьёзных изменений. Есть несколько рекомендаций по незначительной доработке премиальной части.
• Система мотивации МРК явно ориентирована на решение задачи удержания сотрудников, видимо, этим обусловлен недавний серьёзный рост их окладной части. Переменная часть состоит из нескольких составляющих, которые (и это правильно!) ориентированы и на достижение личных результатов, и на результаты команды (направления).

Аудит системы CRM

Задача анализа CRM – оценить её актуальную функциональность и описать основные зоны использования CRM-системы для эффективного управления продажами компании.

В результате анализа мы пришли к выводам, что текущая система CRM требует доработок, которые позволят эффективно управлять процессом продаж в компании:

Аудит продающих инструментов компании

Для анализа были взяты презентация компании, референс-лист и несколько примеров технико-коммерческих предложений.

Общие выводы:

Аудит сайта компании

Цель аудита сайта:

1. Проанализировать базовые характеристики сайта
2. Определить целевую маркетинговую задачу сайта, его соответствие данной задаче и сформировать предложения по оптимизации сайта

На наш взгляд, целевая маркетинговая задача сайта компании - демонстрировать и доказывать лидерскую позицию компании на своем рынке ("Мы - №1!"). Поэтому все наши рекомендации по оптимизации сайта были связаны с решением именно этой задачи.

Анализ ключевых конкурентов компании

Для формирования более полной картины рынка и выявления принципов работы основных игроков мы проанализировали некоторые аспекты работы 5 ключевых конкурентов компании на соответствующем рынке.

Анализ проводился по следующим направлениям:

1. Анализ сайтов компаний-конкурентов
2. Анализ работы конкурентов с входящим запросом
3. Анализ презентационных материалов компаний-конкурентов

Анализ сайтов компаний-конкурентов:

Анализ работы конкурентов с входящим запросом:

Основные выводы:

Анализ презентационных материалов компаний-конкурентов

У всех пяти компаний презентации и референс-листы далеки от идеала. 

Что хорошего мы бы рекомендовали взять из проанализированных документов:

• подход к предоставлению информации с точки зрения пользы клиента;
• попытку сделать презентацию ёмкой, ограничившись 13 слайдами;
• большое количество "больших";
• много фотографий;
• много структурированных кейсов с попыткой зафиксировать результат.

Основные выводы и рекомендации по итогам аудита

Основной вывод по результатам аудита процессов продаж и маркетинга компании следующий: в целом, система продаж в компании настроена на хорошем уровне, зон явных провалов нет. Но для роста эффективности продаж компании нами выделено несколько зон, изменения в которых обеспечат рост результативности продаж.

Эти зоны мы сгруппировали в следующие блоки:

1. Рост эффективности работы руководителей отраслевых направлений.
2. Рост эффективности работы менеджеров по работе с клиентами.
3. Рост эффективности управления продажами.
4. Рост эффективности маркетинговых инструментов (в первую очередь - сайта компании).

Блоки ранжированы по степени важности - от более важных к менее.