РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА:

ПОСТАВЛЕННАЯ ЗАДАЧА:

Компания выросла до уровня около 5 млрд руб. и встала. Клиентская база требовала качественного развития: нужно было принципиально увеличить число новых клиентов и проанализировать существующую базу, чтобы выделить целевых клиентов с низкой частотой закупок.

Продавцы сидели на сформированных запросах, застряли на «своих» клиентах и не понимали, как расти дальше. Половина сделок была низкомаржинальной, управление эффективностью отсутствовало.

Две ключевые сложности:

1. Текущая ситуация устраивала менеджеров: 

Они были предоставлены сами себе, имели высокий уровень свободы, делали то, что хотели, и ориентировались на объём продаж, а не на маржу. Компания существовала как «шайка» продавцов, которые работали в режиме что хочу, то делаю. При этом новички не достигали успеха — старые менеджеры видели в них конкурентов своему заработку.

2. Собственник компании был  руководителем с ярко выраженным предпринимательским типом:

Он вырос сам по себе и на своём примере был сторонником высокой свободы, не готовым заниматься системным управлением («некогда и неинтересно»). Внимание он тратил на ключевых продавцов, которые уже зарабатывали неплохие деньги себе и компании. Дальнейший рост увяз, потому что с новичками никто не занимался. Лица, которая бы системно управляла продажами, распределяла приоритеты и помогала дожимать сделки, не было.

Кроме того, в системе мотивации был серьёзный изъян: менеджеры ориентировались на вал, а не на маржу, поэтому компания постоянно испытывала нехватку денег, а собственник тратил время на выравнивание балансов.

РЕШЕНИЕ:

Данный кейс может быть использован как пример системного подхода к управлению продажами в промышленной компании, переросшей границы «предпринимательского» стиля управления.