Продаем vs Продается

Решение:


Входной аудит ситуации в продажах позволил выяснить следующее:

  • В компании полностью отсутствовало планирование продаж, а как следствие - и планирование производства. 

  • Не было осознанного распределения клиентов по менеджерам отдела продаж, в результате чего все “жирные” клиенты исторически были сосредоточена в руках одного старого менеджера. Новичкам же доставались входящие заявки, которые превращались в сделки с очень низкой конверсией.  

  • Не было понимания конкурентной среды и емкости рынка, как результат - не было данных для анализа, насколько верно распределяются бюджеты и усилия менеджмента, насколько рационально расходуется время сотрудников. 

  • Структура продаж строилась интуитивно. Отсутствовало понимание, какие принципы продаж и инструменты наиболее эффективны для компании, как следствие - менеджеров как-то обучали только продукту, обучения продажам не было. По сути, отдел продаж жил в парадигме “решение принимает клиент, от нас ничего кроме цены не зависит”.

Поскольку управляемых процессов не было, то продукция продавалась как-то и поэтому компания теряла позиции на рынке. 



Что мы сделали:

  1. Внедрили СРМ, адаптированную под бизнес-процессы компании.
    Обучили менеджеров работе в системе. В итоге начали вести учет входящих заявок и исключить потери сделок.
  2. На регулярной основе стали анализировать конверсию в целом по компании и менеджерам в частности. Это позволило оценить усилия, которые конкретный менеджер тратит на работу с конкретным клиентом и результативность этих усилий.
    На основе этого распределили базу компании по продавцам так, чтобы мочь извлечь из нее максимальную прибыль. Например, у кого-то эффективнее получается работать с ЛПУ, у кого-то с оптовиками.
  3. Провели анализ клиентской базы, приоритизировали согласно обороту по клиенту, его потенциалу.
    В результате получили возможность точного контроля наиболее доходных сделок и перехода к клиентскому планированию.
  4. Внедрили технологию ежемесячного планирование по менеджерам и клиентам.
  5. Провели анализ ценообразования и структурировали систему предоставления скидок так, чтобы она стимулировала клиента к бОльшим объемам закупок и повторным сделкам.
  6. Внедрили практику еженедельных планерок, во время которых происходит анализ воронок продаж, разбор сложных сделок, приоритизация клиентов, постановка задач и обучение менеджеров.
  7. Определили оптимальную для компании структуру отдела продаж, сформировали портрет менеджера и руководителя отдела продаж, которого не было вообще.

 

Результаты:

  1. 1
    Компания получила возможность планировать приходы средств, более эффективно оперировать складскими остатками, сокращать издержки.
  2. 2
    Определены зоны роста оборота и маржинальности по категориям клиентов, спрогнозирован план развития продаж. По оценке экспертов, возможен рост минимум в три раза.
  3. 3
    Регулярное управление отделом продаж позволило более качественно проникнуть в бюджет клиентов. Уже в период чеки отдельных клиентов выросли на 15-20%.
  4. 4
    Мы нашли и адаптировали руководителя отдела продаж, который идеально вписался в команду и сейчас продолжает реализовывать те изменения, которые начали в компании мы.

Главное - процесс продаж в компании стал управляемым, а значит прогнозируемым. Руководство получило возможность осознанно влиять на ситуацию, ставить амбициозные достижимые задачи и аргументированно требовать их исполнения. 


Выводы:

Некоторое время  “продаваться” может само. Если удачно совпадут внутренние и внешние факторы, может продаваться неплохо. Но “продавать” - это категория, которая требует грамотного  применения управленческих технологий, воли и усилий со стороны руководства. Зато на выходе мы имеем процесс, который нам подконтролен и приносит высокий результат.