Проводим регулярно диагностическую планерку у клиента. Очень всегда полезное мероприятие. Почему? - спросите вы. Потому что выступаем в качестве зеркала, микроскопа, выискивая и подсвечивая очень-очень разные зоны роста у клиента.
На планерке всегда смотрим четыре вещи: Людей, Процессы, Инструменты, Результаты.
ЛЮДИ:
На что стоит обратить внимание у самих людей?
На то, что и как они говорят о своей работе и действиях, на чем фокус их внимания в работе. На то, насколько они рассчитывают или даже не рассчитывают на успех в тех или иных действиях (например, исполнение планов). На то, что реально стоит в фокусе разговоров о проблеме - дело или что-то другое (в крупных компаниях часто это - страх).
В людях так же очень важна система управления.
Как будут приниматься решения, как поделены власть и ответственность в компании. Классическая ошибка - разделение власти и ответственности.
Пример: РОПу ставят план продаж, не обсуждая при этом план действий ни в малейшей части. И таким образом, забирая у РОПа ответственность за конечный результат. Удобно? Очень, особенно на этапе планирования. Почему же все так не делают? Потому что на этапе исполнения планов не очень удобно или даже очень неудобно!)
ПРОЦЕССЫ: происходит ли вообще выработка тех или иных решений на совещании/планерке, или это лишь информационные собрания, когда люди извещают друг друга, что произошло то-то и то-то (это, конечно, бывает редко, но это все - признаки смерти компании, то есть сотрудники вместо писем обмениваются устной информацией, которую уже все, наверное, просто бы прочли). Даже то, как люди подают информацию на совещании или планерке, уже само по себе говорит об очень многом.
Другая важная штука - на что нацелена атмосфера совещания? На реальную работу, на то, как показать себя перед другими, на отчетность и имитацию бурной деятельности? Это простые признаки, их следует считывать по желанию углубляться в те или иные проблемные вопросы, по акцентам, по тому, как подается информация руководителю, слышат ли люди друг друга на совещании или это крик смертный и т. д.
Процессы мы делим на две части: воплощение (насколько они вообще реализованы в работе компании) и правомерность и полезность этих самых процессов для компании сейчас. Конечно, частенько эти вещи между собой связаны, но не всегда. Тут прям матрица образуется:
ИНСТРУМЕНТЫ:
Насколько люди используют те или иные штуки (софт, технологии, чек-листы, регламенты, что-то еще) для того, чтобы решать свои рабочие вопросы, - показатель того, насколько компания технологизировали свои процессы в управлении/обучении продажами.
Тут еще можно поглядеть на вот что: насколько инструменты присутствуют в оперативном поле управленцев/продавцов и насколько прилежно применяются?
Например, если неопытные продавцы легко собирают дебиторку, обращаясь к шаблонам по сбору дебиторки, это говорит о том, что инструменты внедрены.
РЕЗУЛЬТАТЫ:
Ответы на вопросы “что является результатом вашей работы?” и “какими результатами своей работы вы годитесь?” дают много полезной информации. Что сотрудники считают результатом своей работы, что считают успехом, описывают ли они результаты в цифрах, фактах или в действиях?
Мы сравниваем результаты сотрудников между собой, сравниваем показатели, которыми они описывают результат, с целевыми показателями компании, лучше понимаем разрывы в приоритетах у менеджеров и руководителей. Оцениваем личную мотивацию менеджеров, за какие результаты они получают деньги (как они думают) и за какие хотят получать (считают справедливым/честным).
