Вторая задача, менее важная, но тоже была:

Командообразование. Люди разбросаны по стране, редко встречаются. Хотелось собрать их вместе, дать поработать в одной связке, почувствовать себя командой. При этом приём с людьми из разных регионов компания использует осознанно и регулярно — чтобы они могли и плечом к плечу поработать, и по конкурировать, и посмотреть друг на друга.

Клиент прямо сказал: «Вы у нас не команда образования. У нас команда управленцев. Но нам важно понять, готовы ли они меняться».

Два инструмента

Для решения задачи мы использовали два инструмента, которые работали в связке.

Первый — игра про изменения.

Это игра, которая показывает людям, насколько они сами считают себя склонными к изменениям и как их видят коллеги. Здесь использовалась техника самооценки и техника оценки окружающими. Разница между «как я себя вижу» и «как меня видят другие» — это и есть тот разрыв, который вскрывает реальную готовность человека к переменам. Мы называли это «столкновением оценок» — когда две картинки встречаются, и человек видит себя со стороны.

Второй — командная конкурентная игра.

Здесь команды жёстко конкурировали между собой: через слияния и поглощения, смену лидеров, разные подходы. Очень важно, чтобы в такой игре не было откровенных аутсайдеров и откровенных лидеров. Если одна команда всё время впереди, интерес теряется, динамика падает, напряжение уходит. А когда то одна впереди, то другая, то третья — интерес держится. Это признак хорошо подобранных команд и хорошо выстроенного соревнования.

Отдельно мы наблюдали за конкретными людьми — как они ведут себя в ситуациях изменений и конфликтов. Компания использует модель оценки компетенций Wave, где свойства характера проявляются через действия. Оценщики — специально подготовленные люди — фиксировали: человек решительный или нет, берёт ответственность за решение (пусть даже ошибочное) или уклоняется. Всё прозрачно и видно.

Метафора была простая: управленческие приёмы те же самые, что в стартапе, что в командной игре. Люди те же, решения те же. В стартапе всегда не хватает времени, ресурсов, понимания — и мы сознательно усиливали кризис, чтобы подсветить те или иные черты характера.

Гиперактивный собственник: как поставить, чтобы не сломать игру

Важный момент, который мы обнаружили в этом кейсе. У компании был гиперактивный собственник — по сути, главный коммерсант, главный директор по развитию. Куда его ни поставь в команду — команда сразу получает такое преимущество, что соревнование становится бессмысленным. Он задавит любого, остальные не смогут конкурировать, потому что он объективно сильнее, и его объективно уважают. Если оставить его просто в команде — другие лишаются возможности проявить себя, а он сам заскучает. И это «пипец проекту».

Мы справились так: поставили его на позицию игротехника. Это как раз метафора внешнего агрессивного рынка, который иногда даёт возможности, но чаще мешает, требует, забирает, подвигает. И он в этой роли прекрасно справился. Он организовывал давление на своих людей, и таким образом работал на проект, а не против него: и людей хорошо посмотреть, и давление хорошо оказать, и ему самому интересно — он торгуется, требует, ведёт свою линию. Всё сошлось.

Как всё проходило

Мы провели два мероприятия за два дня. Место — Адыгея, красивейшее место, какая-то долина. Высокая цена, управленческая командная игра — одна, и вторая — игра про изменения, тоже командная.

Обязательно прерывали игры и делали эффективные сессии: люди высказывались, показывали, понимают они или нет, слушали друг друга. Очки, которые зарабатывали команды, потом складывались в общий результат.

Всего было задействовано 8–10 игротехников. По каждой игре был предоставлен отчёт с баллами по десятку пунктов, а также сводный отчёт с персональной оценкой каждого участника — с точки зрения его готовности к изменениям и возможной роли в команде изменений.

Обратная связь от клиента

Клиент доволен. Он подтвердил, что согласен с нашими оценками в большинстве случаев. Для него это было важно, потому что подтвердило его собственное видение. Но главное — он получил больше уверенности и увидел какие-то вещи, которые были для него не совсем очевидны.

С каждым из участников руководство компании провело персональную встречу по предложенной нами технологии. На встрече обозначали сильные стороны участника, зоны развития и его возможную роль в будущей, изменяющейся компании.

Результаты

Цель достигнута: команда просмотрена, готовность к изменениям понята, зоны сопротивления вскрыты, управленческая команда поднастроена под волну изменений.

По каким-то людям появились вопросы — они сидят не на своих местах.

По каким-то людям нашли новые таланты: человек может справляться с задачами, которые раньше не рассматривали.

роведено 30 человек управленцев и экспертов.

С клиентом обсуждаем следующие проекты.

Есть видео (Юра скинул) — надо будет выложить.

Всё это — работа на изменения, которые по рынку уже идут, и компания под них перестраивается.