Анализ поведения клиентов

Анализ поведения клиентов проводился на основе общих планёрок и глубинных интервью сотрудников отдела продаж. В результате были выделены ключевые изменения поведения клиентов:

Основные выводы и рекомендации:

Анализ общей статистики продаж

Для анализа статистики продаж мы разделили менеджеров на две группы:

• Направление 1
• Направление 2 

Данное деление обуславливалось в первую очередь разницей в портретах целевых клиентов, в их потребительских возможностях и приоритетах.

Направление 1 - клиенты, ориентированные на выбор продукции премиум-сегмента.

Направление 2 - клиенты, ориентированные на выбор продукции сегментов масс-маркет и middle-up.

Из сравнения показателей и графиков увидели достаточно чёткую зависимость динамики показателя "объём продаж" от динамики показателя "количество проданных объектов". "Средняя стоимость объекта" влияет на объём продаж не так активно.

При анализе показателей менеджеров мы увидели подтверждение вывода о степенях влияния ср. стоимости объекта и количества проданных объектов на объем продаж.

Это показывает, что менеджеры направления 1 работают с близкими показателями "средней стоимости объекта" и влияние этого показателя на дельту в объёмах продаж менеджеров не критично, по сравнению с количеством проданных объектов.

Этот вывод подтвердился и при анализе показателей менеджеров, и на диаграмме отклонения средней стоимости объекта у каждого менеджера от средней стоимости объекта в среднем по направлению 2.

Максимальное отклонение от среднего показателя – 7%, что показывает, что менеджеры направления 2 работают с близкими показателями средней стоимости объекта и влияние этого показателя на дельту в объёмах продаж менеджеров за период 2 года некритично по сравнению с количеством проданных объектов.

Основные выводы:

При анализе долгосрочной статистики (2 года) мы увидели невысокую зависимость показателя "средняя стоимость объекта" от личности (опыт, квалификация, мотивация) менеджера. Разрывы между лучшим и худшим результатом по этому показателю:

• По направлению 1 – 14%
• По направлению 2 – 13%

При том, что показатели по объёму продаж различаются более чем в 2 раза.

Казалось бы, основная точка роста объёма продаж менеджеров, исходя из долгосрочной статистики, - это количество проданных объектов. Но есть одно "НО"! Анализ статистики продаж за январь-апрель 2020 года показал, что если по направлению 2 принципиальной разницы нет (отклонения показателя "средняя стоимость объекта" от среднего по отделу остались на прежнем уровне - максимум 6%), то по направлению 1 ситуация поменялась: отрыв лучшего сотрудника (по объёму продаж и по средней стоимости объекта) от худшего по показателю "средняя стоимость объекта" теперь – 80%! 

Таким образом, делаем вывод, что если для направления 2 сохранилась ситуация с небольшими отклонениями по стоимости объекта и основная точка роста - это КОЛИЧЕСТВО ПРОДАВАЕМЫХ ОБЪЕКТОВ, то для направления 1, кроме КОЛИЧЕСТВА ПРОДАВАЕМЫХ ОБЪЕКТОВ (а этот показатель по прежнему очень важен!), важной компетенцией менеджера является ещё и умение продать более дорогие объекты с меньшими скидками, обеспечивая тем самым рост показателя СРЕДНЯЯ СТОИМОСТЬ ОБЪЕКТА.

Продуктовый анализ продаж

Для анализа продаж в разрезе "продукт" по направлению 1 мы ввели следующую градацию объектов:

• Макси сегмент – от 120 кв. метров
• Мидл сегмент – от 80 до 120 кв. метров
• Мини сегмент – менее 80 кв. метров
• Подсобные помещения

По направлению 2 мы тоже разделили объекты по данной классификации:

• Макси сегмент – 3-комнатные квартиры
• Мидл сегмент – 2-комнатные квартиры
• Мини сегмент – 1-комнатные квартиры
• Подсобные помещения

Оценив результаты направления за январь–апрель 2020 года, мы увидели, что доля макси сегмента подросла на 2%, а доля мидл сегмента - на 7%. Этот рост случился за счёт мини сегмента.

По сравнению с премиальным направлением, динамика направления 2 и его отдельных менеджеров в 2020 году заметно меньше. Это логично - во всех отраслях частного потребления в кризисных ситуациях премиальные направления серьёзней изменяются, чем рынок массового потребления. 

Основные выводы:

По направлению 1 в 2020 году в 2 раза упала доля мини сегмента и заметно выросла доля мидл сегмента (этот рост отразился в статистике большинства продавцов). Следовательно, именно мидл сегмент сейчас наиболее востребован клиентами в их базовых запросах.

По остальным сегментам мы видим расслоение:

• У лучшего продавца в рост ушел макси сегмент,  
• У наименее успешного, как раз наоборот, нет продаж по макси сегменту,
• У второго по успешности менеджера доля продаж в мини сегменте упала в 3 раза (с 14% до 5%). 

Опираясь на опыт успешных сотрудников, необходимо учить менеджеров концентрироваться на задаче  - выращивать аппетит клиента, выводить их с базового запроса мидл сегмент на макси сегмент (если это отвечает продуктовой политике компании).

Основным востребованным сегментом у направления 2 является мини сегмент (2/3 в объёме продаж), значит, надо усиливать компетенции менеджеров в продажах именно этих предложений, для которых характерные факторы:  

• ограничение клиента в бюджете, 
• желание клиента минимизировать стоимость, 
• конкуренция со вторичным рынком, 
• страхи потратить «последние деньги» не лучшим образом.

Также необходимо наращивать ассортимент ценностей для клиента, находящихся в зоне "выгодно", выходить на позицию эксперта, доказывая безопасность сделки, её финансовую оптимальность, через демонстрацию дополнительных экономических выгод (экономия и отсутствие доп. затрат, высокая ликвидность с ценовой выгодой и т.п.).

Анализ распределения по объёму продаж внутри направлений

Это возможно в следующих случаях:

• Продажи не сильно зависят от компетенций сотрудников, продукт продаёт сам себя. 
• Удалось собрать отдел из очень близких по компетенциям сотрудников.

Скорее всего, мы имеем дело с обеими причинами сложившейся ситуации - близкие по компетенциям сотрудники и предложение, обеспечивающее близкий уровень продаж.

Такая ситуация накладывает следующие требования на управление отделом продаж:

• Внимание руководителя должно быть примерно равно распределено между сотрудниками.
• Нет явного лидера, значит, нет яркого примера действий, дающих принципиально более высокий результат.
• Заметный рост продаж даст обучение всего отдела недостающим компетенциям.
• Высокая зависимость от продающих качеств продукта, его "обёртки". В этой зоне изменений также лежит рост продаж всего направления.
• Тип управления – "начальная школа" (равные требования, равные ожидания, равные подходы).

Есть лидер продаж, есть средний уровень (2 сотрудника с показателями, близкими к среднему доходу менеджера), есть  сотрудник, отстающий более чем в 2 раза от лидера.

Такая ситуация накладывает следующие требования на управление отделом продаж:

• Большое внимание руководителя сосредоточено на отстающем сотруднике, необходимо понять причины низкой производительности (мотивация и компетенции) и сформировать план исправления ситуации.
• Анализ принципов работы лидера. Выявление технологий, методик, отличающих его подход к работе от других сотрудников и тиражирование этих инструментов на других сотрудников направления.
• Нормирование/планирование целевых результатов работы сотрудника отдела по показателям лидера, при условии понимания руководителем способов достижения этих результатов другими сотрудниками отдела!
• Тип управления – равнение на лидера.

Анализ клиентской базы

Закон Парето не работает: 20% клиентов дают 42,7% денег.

В целом по компании 80% клиентов купили только один объект (по анализируемым объектам). При этом по направлениям ситуация разная:

1. По направлению 2 - 92% клиентов купили 1 объект. Типичный вариант монопокупки. Хотя именно на направление 2 приходится рекорд - клиент, купивший 14 объектов. 

2. По направлению 1 ситуация иная - 40% клиентов купили более одного объекта (60% купили 1 объект, 23% - 2 объекта, 14% - 3 объекта). Потребность клиентов в повторной покупке высокая. А это значит, что по направлению 1 у менеджеров должна стоять задача вывода клиента на повторную покупку. Задача оцифрованная, контролируемая, премируемая.

Статистика распределения клиентов (с количеством купленных объектов) между менеджерами показала, что по направлению 2 процентное распределение между менеджерами практически идентично - нет принципиальной зависимости частоты покупки клиентом объектов от компетенций менеджера. По направлению 1 показатели тоже близкие, но у лидера продаж доли по клиентам, купившим 3 и более объектов, немного, но выше, а у наименее успешного менеджера как раз наоборот - худшие показатели. Еще одна точка отрыва лидера, а значит точка роста для остальных. Ещё одно подтверждение, что формат экспертных продаж, к которому более других сотрудников приближена работа лидера продаж, - наиболее эффективен.

Управление продажами

Анализ системы управления продажами в компании произведён на основании двух общих планёрок (распределённых по направлениям) и 5 глубинных интервью, взятых у сотрудников отдела продаж (2 сотрудника направления 2 и 3 сотрудника направления 1).

Система планирования в компании:

Всё это приводит к увеличению времени сделки, потерям клиентов из-за недостаточной активности менеджеров в нужный момент времени. К сожалению пресловутое "отложим на завтра" работает всегда, когда есть такая возможность, даже у самых ответственных людей. На многих примерах из собственного опыта, опыта наших клиентов мы получаем подтверждение этих выводов.

Система контроля и управления текущей работой менеджеров:

Необходимо ввести процедуру регулярной оценки сотрудников по оперативным и целевым показателям, чтобы эти показатели стали для менеджеров ориентиром и главным критерием их успешности, чтобы показатели, важные для собственников и руководителей компании (количество клиентов, количество проданных квартир, количество проданных кв. метров, деньги, поступившие на счета) - стали важными и для менеджеров. Сейчас они на эти цифры не ориентированы и простые вопросы - сколько договоров в прошлом месяце, сколько денег принесли в компанию, вызывают у них затруднения, ставят их в тупик. 

Использование системы CRM:

• CRM является регулярным инструментом работы менеджеров и руководителя.
• Отсутствие процедуры регулярных CRM-планёрок не даёт возможность полностью использовать CRM, как инструмент регулярного управления. Но как инструмент контроля CRM используется.
• CRM не используется, как инструмент аналитики по конверсиям и динамикам движения по воронке продаж.

Система обеспечения сотрудников стандартными инструментами продаж:

Текущий формат управления продажами в компании – высокая самостоятельность менеджеров в выборе подходов, инструментов, технологий продаж  при нерегулярном, несистемном и достаточно формальном контроле:

• Невысокая стандартизация инструментов, системы нормирования работы сотрудников.
• Отсутствие индивидуального планирования работы менеджера.
• Отсутствие поклиентского управления продажами.
• Нет системы регулярного обучения, роста компетенций сотрудников.

Аудит системы мотивации менеджеров отдела продаж

Система мотивации менеджеров отдела продаж компании состоит из постоянной и переменной части.

Переменная часть начисляется раз в квартал следующим образом: расценка для менеджеров за продажу м.кв (проданный объект)*количество метров (проданный объект)*коффициент сложности (проданного объекта). Далее суммируется по всем проданным объектам. Исходя из выполнения KPI, каждый из которых имеет свой вес (всего 11 показателей с весами в диапазоне от 5% до 20%) формируется поправочный коэффициент, который определяет какой процент от начисленной премии менеджер получит (сумма процентов за выполненные KPI).

Основные выводы:

В целом, систему мотивации можно охарактеризовать, как наказывающую и фиксирующую. Мы рекомендуем переводить ее в поощряющую и мотивирующую.

Аудит качества телефонных переговоров

Еще у двоих оценки ниже других. Их результат – следствие низкой заинтересованности в переговорах, отсутствие желания провести переговоры на профессиональном уровне.

Преимущественно (61%) сотрудники при проведении телефонных переговоров работают в формате "Презентатор". Это значит, что они, в основном, ограничиваются презентацией запрошенных клиентом объектов, отвечают на его вопросы, в реальное выявление потребностей не заходят. Только двое сотрудников (те, у которых самая высокая оценка компетенций) в основном работают в формате "Продавец-переговорщик" - эти менеджеры умеют и реально работают (при телефонных переговорах) с потребностями клиентов.

Основные выводы:

Высокий уровень "продажных" компетенций у сотрудников отдела продаж сконцентрирован в зоне базовых навыков коммуникаций с клиентами. Это ситуация характерна для компаний с высококачественным предложением, где для достижения успеха в работе с горячими клиентами достаточно вежливо и быстро отвечать на их вопросы. 

Навыки, связанные с ведением переговоров (под переговорами мы понимаем ситуацию, когда необходимо изменить "картину мира" собеседника), у сотрудников прокачены ниже уровня "удовлетворительно". В ситуации, когда количество клиентов, приобретающих недвижимость, сокращается, уровень решимости на сделку падает, а уровень конкурентной борьбы растёт – растёт и важность навыков переговорщика, эксперта. 

Именно сотрудники, работающие в формате продавец-эксперт, способны решать такие задачи, как:

• Перевести клиента из теплого в горячего, готового к сделке с нами;
• Возвращение в сделку "испуганного" клиента, решившего переждать кризис;
• Возвращение в сделку клиента, склоняющегося в пользу конкурентного предложения;
• Удержание цены или минимизация скидки за счёт неценовых аргументов;
• Продажа сомневающемуся клиенту сопутствующего объекта (машиноместо, кладовая);
• Обеспечение повторной покупки клиентом.

Основные выводы и рекомендации по итогам аудита