Аудит продающих инструментов конкурентов

Для анализа были выбрали 4 франшизы в сходном ценовом сегменте: 

1 - региональная, самая быстрорастущая франшиза с федеральными амбициями, 130 точек;
2 - один из мировых лидеров по продаже франшизы пиццы, 5 000 точек в мире;
3 - самая “старая” франшиза в России, 270 точек;
4 - самая большая франшиза в России, 770 точек;

Нормы рынка продажи франшизы:

Удачные приемы в продаже франшизы у конкурентов:

Лидер конкурентов (по результатам анализа конкурентов):

• Применяют кейс: рассказывают об успехах франчайзи, сходного по портрету с портретом Тайного Покупателя, который открывает уже не первую точку.
• Управляют сроками принятия решения: в ноябре ниже взнос (разница с заявленным стандартным около 15%), дарят ростовую куклу и подарочный визит “команды открытия”.
• Отправляют чек-лист для выбора локации после первого звонка.

Основные выводы: большая часть менеджеров-конкурентов “уставшие”, демонстрируя экспертизу, не вкладывают энергию, у них скучающий или снисходительный тон. Об ожиданиях, опасениях, потребностях клиента не говорит никто, что  подчеркивает ощущение формального подхода. 

Это хорошая возможность для компании текущими менеджерами выделиться и запомниться на фоне конкурентов, показать им свою экспертизу.

Аудит телефонных переговоров менеджеров по продажам

Много повторяющихся этапов в воронке продаж (например, квалификация - подтверждение квалификации; экскурсия - встреча) провоцируют раздражение клиента, особенно это слышно на первых этапах переговоров. При этом менеджеры формируют комфортную среду для переговоров: устанавливают контакт, снимают раздражение, которое происходит от необходимости повторно отвечать на одни и те же вопросы.

Несомненно, коммуникационный блок навыков очень сильный у всех менеджеров:

• Они позитивны, вкладывают энергию в переговоры, транслируют заинтересованность в клиенте;
• Они хорошо ориентируются в продукте, способны быстро ответить на любой вопрос. Производят компетентное впечатление, демонстрируют высокий интеллектуальный уровень;
• Они слушают клиента, дают обратную связь. 

Общие выводы по анализу телефонных переговоров:

Выводы по компетенциям конкретных менеджеров:

Зоны роста менеджеров:

Екатерина: выход из позиции презентатора в позицию продавца-эксперта, который помогает клиенту понять важное решение о бизнесе. Для этого необходимо научиться работать с потребностями и запросами клиента, показывать ему выгоды под его задачи. Вести по сделке к его пользе. 

Анастасия: выход из позиции презентатора в позицию продавца-эксперта. Прислушиваться к сигналам от собеседника. Анастасия хорошо работает с своей целью - продать. Но без связки с задачами клиента иногда это воспринимается как лишнее давление и отпугивает. Результат - самый низкий показатель по достижению цели переговоров - 48%. Анастасию важно доучить!

Татьяна: сейчас она обучена только задавать вопросы на квалификацию. Тогда как она - первый “живой” человек в компании и во многом формирует лицо компании. Самый слабый игрок команды. Важно определиться, в каком качестве мы хотим дальше видеть этого человека. Если менеджера по продажам - ее надо учить продавать “ с нуля”.

Татьяна (РОП): лучше всех работает с задачами клиента на текущий момент. Обладает хорошими коммуникативными навыками. Но при этом плохо ориентируется (или плохо преподносит клиенту) технические характеристики продукта и боится разговоров о рынке. Недостаточно уверенности в переговорной позиции. Много слов-паразитов, необязательных междометий, уменьшительных форм - всё это демонстрирует позицию снизу. Тогда как можно использовать свою должность для повышения уровня переговоров. Важно! В таком небольшом отделе продаж РОПу важно быть экспертом, авторитетом. У Татьяны на данный момент нет таких компетенций, поэтому она не является для коллег авторитетом. 

Выводы по технологии телефонных переговоров:

Аудит системы работы с персоналом

Текущая ситуация в отделе продаж:

Анастасия и Екатерина воспринимают руководителя отдела как администратора, который “пока им не мешает”, которую они обе готовы “поставить на место”.

Татьяна и Анастасия имеют высокую лояльность к компании, связывают своё будущее с развитием компании, готовы выполнять бизнес-задачи компании, быстро перестраиваться, если того требует ситуация.

Екатерина на данный момент не удовлетворена, т.к. видит себя больше руководителем, чем менеджером по продажам, связывает свой рост в компании с ростом карьерным. Екатерина не увольняется, т.к. пока совмещает с уходом за маленьким ребенком.

РОП Татьяна пока не видит своего развития в компании. Ожидает карьерного роста и роста зарплаты, но не понимает, как этого достичь в компании.

Анастасия связывает свое будущее с компанией, ее главный мотиватор - деньги. Планирует достичь зарплаты в 500 тыс. руб. в месяц и видит, как этого достичь в компании.

Система мотивации отдела продаж:

Что можно улучшить:

• добавить квартальную премию за командный результат, это позволит снять остроту конкуренции внутри отдела, даст большую нацеленность на общий результат, уберет настроение “если я не продала, то важно, чтобы и другие не продали”.

• для усиления мотивации на перевыполнение плана, добавить прогрессивные показатели вознаграждения.

Аудит клиентских баз и воронки продаж

Основные выводы по работе с клиентскими базами:

Воронка продаж

Сейчас в базе 62 клиента.

До формирования отдела продаж было заключено 16 сделок.
Продажи нового отдела продаж: 6.
В среднем на одного клиента приходится 10 касаний.
Средняя длительность сделки, согласно CRM, - 15 дней.

Действующая воронка:

• Лиды с разных источников, поступают в CRM (сайт, ВК, др.)
• Первичная обработка лидов, квалификация (РОП Татьяна)
• Подтверждение квалификации звонка менеджером
• Приглашение на экскурсию - встречу
• Встреча с собственником
• Высадка на территории
• Заключение предварительного договора
• Поиск помещения
• Подписание основного договора
• Отдел сопровождения

Основные выводы:

Рекомендации:

1.  Унифицировать все воронки для управления клиентской базой.
2. Определить период, сколько на каждом этапе может находиться клиент, что позволит отслеживать скорость движения клиентов по воронке, оперативно помогать менеджерам в случае возникновения сложностей, которые ведут к отдалению от заключения сделки.
3. Убрать этап “отправлена презентация”, так как он не приближает нас к сделке, а, скорее, отдаляет. Половина клиентов теряются тут - получат презентацию и не возвращаются.
4. Следующим этапом после квалификации сделки сделать приглашение на экскурсию/встречу, эту цель обозначить менеджерам в квалификационном звонке. Объединить этапы: Экскурсия/встреча+встреча с собственником. Поможет сократить количество потерь, покажет клиентам серьезность бренда.
5. Добавить в воронку этап, связанный с выбором локации, так как он является основным при принятии решения.
6. Понять причины потерь на каждом этапе воронки, чтобы выработать меры по сокращению потерь.

В целом, мы видим, что активность менеджеров в отделе продаж примерно одинаковая:

Основные рекомендации:

1. Выработать правила распределения входящих лидов в соответствии с компетенциями менеджеров (территория, тип клиентов, с кем лучше получается), а не “по очереди”.
2. Передать распределение лидов руководителю и сделать инструментом управления отделом продаж.
3. Количество лидов, обрабатываемых руководителем отдела, должно быть равным или меньше, чем у менеджеров.

Аудит экспертного инструментария продаж и навыков его применения

Рекомендации по доработке инструментария продаж:

1. Принятие возражения  - проверка на истинность - отработка возражения + добавление релевантного кейса/отзыва с подробностями: “А давайте попробуем посчитать, что можно сделать с вашей суммой денег на базе франшизы Company + добавляем кейс (недавно был случай, как раз была схожая сумма денег, человек сомневался, однако …. пиццерия вышла на доходность)”.

2. Использование референсов: база телефонов лояльных франчайзи из других городов, которые готовы рассказать правду потенциальным франчайзи, о том, как работает бизнес. Самим франчайзи продаем историю про растущую команду, что сейчас они всем вместе и они не конкуренты, а те, кто забирает рынок голубого океана.

3. В текущей презентации франшизы компании должно появится: 

• Процесс запуска пиццерии
• Цифры инвестиций в проект/отдачи/глубины инвестиций 
• Связь с крупной франшизной сетью Бренда 2
• Конкурентные отличия продукта
• Что входит в продукт?
• Финансовые условия
• Тайминг проекта
• Условия выбора локации 
• Условия по сметам
• Обучение
• Договор - подробности 
• Финансы - примеры и кейсы 
• Внешние деньги в проект

Общие выводы по аудиту продаж фрашизы