Анализ управления клиентской базой компании

Основные выводы:

Управление клиентской базой в компании (как на стратегическом уровне, так и на уровне поклиентского управления работой менеджера) является возможной и достаточно серьёзной зоной роста доходов и прибыли компании, за счёт качественной проработки клиентской базы:

1. рост числа новых клиентов (инструменты - от управления пополнения базы новыми клиентам до поклиентского планирования работы менеджера с новым клиентом);
2. рост числа клиентов (за счёт скорости обработки клиента, выставления верных приоритетов в работе с клиентами);
3. снижение числа потерянных клиентов (инструменты - управление активностью и регулярностью работы менеджера);
4. рост среднего чека клиента (за счёт формирования наиболее эффективного предложения, расширения ассортимента закупки на примере клиентов аналогичного сегмента по матрице “Продукт-клиент”).

Аудит телефонных переговоров менеджеров отдела продаж

В зоне, требующей серьёзной прокачки и обучения находятся такие навыки, как работа с потребностями клиента, знании и использование сильных сторон компании и их презентация клиенту, работа с возражениями. А также невысокий показатель у компетенций "работа по достижению договоренности о встрече с клиентом на территории клиента или демонстрационном зале компании" и "знание подробностей о рынке".

Анализ статистики продаж менеджеров по продажам

Прямой зависимости суммы отгрузки от количества клиентов нет, пики отгрузки объясняется чаще всего высоким средним чеком, обеспеченным дорогой отгрузкой одному клиенту. Таким образом, можно сделать вывод, что высокие показатели отгрузки обеспечивает дорогая продажа конкретному клиенту. Продажи носят явный проектный характер с серьёзным перепадом всех показателей, кроме числа обслуживаемых клиентов. Менеджеры ориентированы на работу с дорогими проектами, в ущерб регулярности продаж.

Насколько этот подход верен и стратегичен, требуется анализировать, но, на наш взгляд, для роста продаж нужен гармоничный подход к продуктовой линейке и кроме дорогих проектов необходимо продавать менее дорогие, но более массовые предложения принципиально большему числу клиентов.

Обращает на себя внимания два показателя:

• доля отгруженных счетов к выставленным - в среднем 43% (лучший показатель - 59%);
• отношение выставленных сумм к сумме реализации - в среднем 23% (лучший показатель - 51%).

Можно сделать вывод, что присутствует низкая эффективность работы с клиентом на завершающем этапе продаж, когда требуется доводка сделки до платежа.

Анализ системы мотивации менеджеров по продажам

Основные выводы:

Анализ системы управления работой менеджеров по продажам

Менеджеры по продажам распределены по отделам продаж численностью 6-7 человек. Цель распределения – обеспечение управляемости менеджерами.

Руководство отделами продаж осуществляют руководители отделов продаж (далее РОП). РОПы, в основном, назначаются из лучших продавцов.

Свои задачи РОПы понимают так:

• Следить, контролировать новых менеджеров;
• Помогать другим менеджерам в продажах, во взаимодействии с другими подразделениями компании;
• Готовить отчётность;
• Внедрять и контролировать нововведения;
• Обучение/наставничество менеджеров (нерегулярное);
• Контроль за выполнением нормативов (встречи, звонки, выполнение задач);
• Иногда распределение клиентов (иногда клиентов передают в работу менеджеров без ведома РОПа).

Таким образом роль РОПа сводится к контролю и помощи менеджерам, подготовке необходимой отчётности. При этом система мотивации РОПа максимально схожа с мотивацией менеджера, с небольшой надбавкой за выполнение должность РОП. Основной мотив РОПов – статус, запись в трудовой книжке и другие нематериальные моменты.

Основной вывод: фактическая роль РОПа в компании – это "старший продавец", помощник и контролёр для менеджеров, с низкой мотивацией на выполнение задач руководителя. Реальное регулярное управление на уровне отдела продаж в компании отсутствует. Для внедрения системы регулярного управления менеджерами необходимо принципиально изменить цели и задачи РОПов. Именно РОП должен стать системообразующим звеном в структуре продаж, обеспечивая регулярное управление менеджерами, а значит, скорость и эффективность работы с клиентами, снижая потери на оттоке новичков и на их медленном входе в должность.

Анализ воронки продаж компании

В ходе работы были выделены и проанализированы этапы воронки продаж в компании, а также выявлены основные проблемы, которые возникают на каждом из этапов.

Юзабилити-аудит сайта

Основные выводы:

Анализ технико-коммерческого предложения

Основные выводы:

Весть формат коммерческого предложения построен как рассказ о возможностях оборудования, но не иллюстрирует пользы, выгоды, которые получит клиент. КП посвящено оборудованию, а должен быть посвящено клиенту и выгоде работы с компанией.