Анализ структуры коммерческой службы

В компании, с точки зрения политики продаж, существует две бизнес-модели:

Структура коммерческой службы

Задача привлечения новых клиентов на ответственных территориях также стоит перед руководителями направлений, входящих в КОП, но, как нам показалось, эта задача считается второстепенной.

При анализе работы направлений можно сделать вывод, что направления Свердловская область (+Север) и Урал работают в бизнес-модели "Нишевой комплектовщик". А другие (федеральные) направления работают ближе к модели "Производитель".

Определяющим здесь является распределение долей "своих" и "чужих" торговых марок и типологии целевых клиентов. Для федеральных направлений целевыми клиентами являются, в первую очередь, крупные дистрибьюторы и технология работы с регионами направлена на работу через них. В т.ч. входящий клиент в первую очередь передаётся крупному дилеру.

Для "местных" направлений к целевым клиентам относятся: производители, ЖКХ, торговые сети (строительно-отделочные материалы, хозтовары и т.п.), розничные точки (СТМ, хозтовары, специализированные магазины и т.п.), мелкие местные оптовики-комплектовщики. Здесь клиентская политика обратная - работа со всеми клиентами строится напрямую.

Что касается распределения товарных групп, то для "местных" направлений большая доля приходится на чужие торговые марки. По федеральным направлениям картина обратная - доля ТМ 1 имеет больший вес.

А такое количество клиентов, к тому же разнообразных по типу, приводит и к большему количеству сотрудников в местных направлениях, различающихся по задачам (особенно в направлении Св. обл.).

Таким образом, существуют два разных вида подразделений, с разными типами и количествами клиентов, разными бизнес-моделями, разным позиционированием в головах клиентов. Но, и это вызывает вопрос - эти различия никак не отражены в структуре подчинённости и, что особенно важно, в системе управления и системе мотивации.

Анализ работы и управления клиентской базой

Клиентскую базу компании можно описать как - "компании, РЕГУЛЯРНО закупающие комплектующие". География: Россия, Беларусь, Казахстан.

Но в целом есть представление, что большинство серьёзных клиентов уже есть в базе и вероятность появления новых неизвестных крупных клиентов – невелика.

Методика работы с постоянными клиентами строится следующим образом:

• Ждём запрос.
• Обрабатываем запрос и отправляем клиенту.
• В случае необходимости обсуждаем с клиентом условия.
• Под итоговый выбор клиента (то, что клиент решил купить у нас) формируем документы и организовываем доставку.

Поводы для инициативного общения с постоянными клиентами (исходящее общение):

• Постоянный клиент давно не обращался (это «давно» определяется менеджером самостоятельно).
• Есть новинки, надо уведомить клиента (есть обычай, но нет стандарта, контролируемой, управляемой процедуры).
• Есть спец. предложения, акции надо уведомить клиента (есть обычай, но нет стандарта, контролируемой, управляемой процедуры).
• Работа с дебиторской задолженностью.
• На нас вышел клиент с территории дилера, надо клиента передать.
• Надо догрузить машину до планового объёма, просим клиента дозаказать товар.

Такие стандарты работы типичны для продаж, ориентированных на инициативу клиента.

Из анализа видно, что наиболее устойчивая ситуация с клиентской базой на Востоке (в среднем 60% клиентов покупают ежеквартально). Близкие цифры на Западе, Юге и Урале (56%, 53% и 57% соответственно). Свердловская область имеет более низкий показатель – 45%, что логично: большое количество разнообразных небольших клиентов обеспечивают меньшую стабильность покупок.

Из этих данных видно:

1. В целом, по компании 50% клиентов за 2 года отгрузились не более чем в 2-х кварталах (На этом показателе, конечно, сказались Москва и Развитие, развивающиеся и поэтому нестабильные, но без них будет 43% - тоже не очень хорошая цифра).
2. Наиболее успешные регионы - Восток, Запад и Урал, где ежеквартально отгружается не менее 30% клиентов, в диапазоне 5-8 кварталов (чаще чем в половине) - +/-50%. 
3. Низкий показатель у Свердловской области – только 35% клиентов купили более чем в половине кварталов, а доля клиентов, отгруженных в 1-2 кварталах, – около 50%.

Показатель регулярности отгрузки важен, он зависит от частоты взаимодействия с клиентом, с умением мотивировать клиента на регулярный закуп. Для работы с клиентской базой около 100-200 клиентов показатели размещения в диапазоне 5-8 кварталов должны быть около 60-65%. Для работы с клиентской базой 500-1000 клиентов - как минимум 45-50%. А те показатели, которые мы видим, более характерны для технологии работы под запрос клиента, чем для регулярной и активной проработки клиентов.

В абсолютном показателе больше всего дельта между потерянными и новыми клиентами в Москве (+144 клиента). Из других регионов - Запад +24 и Свердловская область +21.

По показателю количество новых клиентов Свердловская область - явный лидер (259 новых клиентов), но поскольку это число сильно близко с потерянными клиентами, то и динамика роста клиентской базы в этом регионе (как уже отмечалось выше) минимальная.

Анализ распределения доходов по клиентам дал следующий результат:

• 250 клиентов из 2369 дают 80% отгрузки. Это 10% всех клиентов.
• ТОП 100 клиентов дают 60% отгрузки.
• 219 клиентов из ТОП 250 покупают регулярно (в каждом квартале). 

Таким образом, получается, что основная зона успеха сосредоточена в достаточно небольшой клиентской базе – 250 клиентов. 

Этот ТОП250 требует персонального внимания: наибольшая доля клиентов приходится на Урал (31%), наименьшая - на Москву и Юг. В доле доходов Урал также лидирует, с тем же показателем 31%. А вот Свердловская область при доле в клиентах 22% долю в доходах даёт только 10%, что говорит о том, что в этом регионе работа строится с бОльшим количеством клиентов и бюджеты между ними размываются, в отличие от Юга, Востока и Запада, у которых доля в отгрузках выше доли в количестве клиентов.

Из ТОП250 никто из клиентов в 2018 году не ушёл.

Основные выводы:

Анализ продаж предприятия

Рост среднего дохода с клиента минимальный – 2%. И это, на наш взгляд, является серьёзной проблемой! По большинству регионов мы видим очень низкие показатели роста среднего дохода.

Наибольшую динамику по росту доходов дают московские клиенты. Далее идут клиенты с Запада. Южные клиенты в отгрузках не приросли. В отличие от общего тренда по компании восточные клиенты выросли по показателю "ср. доход с клиента" на 19%.

Анализ поквартальный по количеству клиентов и по среднему доходу с клиента показал, что наиболее "жирные" клиенты на Юге (средний показатель за квартал – 913 т.р. с одного клиента). Минимальный  средний показатель 91 т.р. - у клиентов Св. области, Восток – 711 т.р., Запад – 624 т.р., Урал – 294 т.р., Москва – 119 т.р.

Основные продажи сосредоточены в следующих комбинациях: Урал/"Чужие" -18%, Запад /"Свои ТМ"- 16%, Урал/"Свои ТМ" -  13%. Около 10-11% дают комбинации Восток/"Свои ТМ", Юг/"Свои ТМ", Свердловская область/"Чужие".

Анализ распределения продаж по товарным группам и количеству клиентов показал, что число клиентов, покупающих ту или иную товарную группу, очень близко. Небольшое преимущество есть у клиентов из Свердловской области, покупающих "чужие ТМ", над количеством клиентов из этого региона, покупающих "свои ТМ" (средние показатели за квартал 420 и 375 соответственно). По клиентам Урала популярность "чужих ТМ" и "своих ТМ" одинаковая (средние показатели за квартал 283 и 281 соответственно). По остальным территориям есть небольшой перевес в пользу "своих ТМ": Восток - 65 и 60, Запад - 101 и 84, Москва - 50 и 29, Юг - 39 и 31.

Если анализировать показатель средний доход с клиента при продаже по товарным группам, то можно сделать следующие выводы: наибольший показатель у комбинации Юг/"Свои ТМ" - 759 т.р. в квартал, высокие показатели у комбинаций Восток /"Свои ТМ" - 462 т.р. и Запад/"Свои ТМ" - 453 т.р. Средний доход  с клиента (по федеральным регионам) за "свои ТМ" серьёзно превышает аналогичный показатель за "чужие ТМ": Юг - 759 и 249, Восток - 462 и 293, Запад - 453 и 237. По "местным" регионам ситуация обратная - доход за "чужие ТМ" выше чем за "свои ТМ": Свердловская область - 69 т.р. и 39 т.р соответственно, Урал - 186 т.р и 140 т.р.

Анализ работы с дебиторской задолженностью

Принятый в компании регламент работы с дебиторской достаточно чёткий и верный. Он предусматривает напоминание клиенту за два дня до срока оплаты, оперативную реакцию на просрочку (на следующий день), выставление претензии и запрет на отгрузку клиентам с ПДЗ.

В целом, ситуация по ПДЗ в компании следующая: по всему клиентскому отделу она выросла на 53%. (показатель: среднемесячная ПДЗ). При этом по направлениям Большой Урал и Юг произошло снижение среднемесячной ПДЗ. Самый значительный рост – направление Восток +167%. Более чем в два раза выросла.

В целом эти доли нельзя назвать критическими (более того, показатель "Доля ПДЗ к отгрузке" менее 5% можно считать хорошим), но сам факт серьёзной динамики настораживает.

Если наложить динамику ПДЗ и долю ПДЗ в отгрузке на динамику продаж, то можно сделать следующие выводы:

• Серьёзный рост продаж Запада привёл к серьёзному ухудшению ситуации с просроченной дебиторской задолженностью.
• Рост продаж Востока привёл к росту ПДЗ, но доля 3% приемлема, и в данном случае это - оправданный риск.
• Урал, обеспечив динамику продаж 12%, сумел долю ПДЗ сократить, что можно признать очень хорошим результатом.
• Юг не вырос, но с ПДЗ поработал. Скорее, это тактический успех, учитывая что по абсолютным показателям продаж Юг не вырос, и задача набирать объёмы продаж важнее борьбы с ПДЗ.
• Свердловская область продажи подрастила, но и ПДЗ тоже. Но, как и на Востоке, этот показатель в рамках приемлемого – 3,2%.

Обеспечив общий рост продаж по отделу 13,4%, дебиторская задолженность выросла на 19,5%. Самый высокий рост по Востоку (это можно отнести к поддержке динамики продаж) и на Юге (а вот ситуация обратная – рост ДЗ не обеспечил роста продаж!). С одинаковой динамикой выросла ДЗ на Западе и на Урале - 13%. Но доли ДЗ в отгрузках здесь принципиально разные - 56% и 99%. На Западе ДЗ на конец месяца иногда превышает отгрузки месяца. И ещё одно принципиальное различие: имея одинаковую динамику ДЗ, Урал сумел долю ПДЗ снизить, а Запад серьёзно нарастил.

Основной вывод: кредитование клиентов (что отражается в динамике показателя доля ДЗ) как инструмент используется в компании с разной долей успеха. 

На Урале, Востоке и в Свердловской области - это работающий и контролируемый процесс. За счёт кредитования клиентов и роста ДЗ получается увеличивать продажи. И если на Урале доля ДЗ в отгрузках достаточно велика (больше 50%), то её получается контролировать и она не переходит в "просроченную". На Юге рост ДЗ не дал эффекта, и продажи вырастить не удалось. На Западе активное кредитование клиентов дало следующий эффект - отгрузки увеличились, но цена этого – ДЗ в месячную отгрузку и доля ПДЗ 11,6%, что демонстрирует недостаточную управляемость ситуацией по управлению оплатами на направлении.

Аудит системы мотивации

Возможные зоны роста: 

• Усиление роли руководителей направлений, перевод их в позицию РОПа с передачей им ответственности за ключевые показатели (ПДЗ и прибыль). Это приведёт к росту продаж за счёт того, что линейные руководители сконцентрируются и сконцентрируют своих сотрудников на работе с изменениями в отношениях с клиентами. Недостаточным будет результат "как в прошлом году", они будут нацелены искать возможность в каждом контакте с клиентом, в каждой новой заявке. 
• Мотивация должна поддерживать именно рост показателя ПДЗ и инициативу руководителей направлений и менеджеров в этом направлении в зоне их ответственности (их КБ).
• Необходимо научиться, найти методы оценки динамики продаж ключевых клиентов и клиентских групп по ЗСИ, для того чтобы у руководителей и менеджеров появился внешний ориентир, по которому можно измерить успешность их работы по одному из ключевых показателей – глубина проникновения (доля) в бюджете клиента. И ставить задачи на развитие отношений с клиентом, ориентируясь не на факт работы с ним и на динамику отгрузки ему, но и на долю в его бюджете.

Аудит телефонных переговоров

Именно поэтому, первый вопрос, который следует обсудить, это – "Какие задачи стоят перед сотрудниками в работе с клиентами?". Действительно ли это исключительно сервисные функции и сотрудники правы, концентрируясь на них в ходе переговоров? Или задача – развитие отношений с клиентами, увеличение среднего чека и дохода с клиента? Тогда можно сделать вывод, что эти цели сотрудниками в переговорах ставятся редко и они не используют те возможности, которые дают телефонные переговоры при обсуждении заявки клиента.

Наиболее "прокачанные" компетенции связаны с умением проводить "сервисные" переговоры по телефону, направленные на обслуживание заявки клиента.

Ещё ряд навыков чуть не дотягивают до хорошего уровня и требуют роста качества, но это не провал - средний балл по ним выше 6: умение слышать клиента, понимать его задачи и приоритеты и работа с потребностями клиента. Таким образом, можно сделать вывод, что общая культура телефонных переговоров с клиентами в продающих подразделениях на достаточно хорошем уровне (6-8 баллов по 10-бальной системе).

Ещё один навык, по которому зафиксирован хороший средний балл (7,39), это умение менеджеров достигать цели переговоров, фиксировать его. Но здесь необходимо сделать поправку на то, что, как уже отмечалось, цели эти преимущественно не амбициозные – договориться о сроках отправки, согласовать список заказанных позиций. 

А вот навыки, требующиеся при проведении переговоров, развивающие отношения компании с клиентом, выводящие их на новый уровень, были продемонстрированы сотрудниками слабо. Даже в тех случаях, когда было эффективно их применить, этого не происходило. Следует пояснить, что в данном случае мы ставим равенство между "не умеет" и "не применяет". Знание и использование преимуществ компании в сравнении с конкурентами, работа с акциями и скидками, демонстрация рыночной экспертизы и умение работать с возражениями - по всем этим навыкам средний бал оказался в диапазоне до 4 баллов. 

В анализируемых переговорах эти навыки не используются или используются неактивно, т.к. сотрудники не видят смысла в этом. Для принятия заявки и обсуждения сроков отгрузки со старыми клиентами нет необходимости занимать позицию эксперта, демонстрировать силу компании или отрабатывать возражения, поскольку их нет (нет предложения – нет возражения).

На что стоит обратить внимание: в группе лидеров (сотрудников с более высокими компетенциями) присутствуют практически все руководители направлений и менеджеры, которые на планёрках демонстрировали направленность на развитие клиентов и поиск новых клиентов. Т.е. те сотрудники и руководители, которые своей задачей видят проведение переговоров с клиентами. В нижней части больше сотрудников, занимающихся (по их словам) поддержанием отношений с клиентами, а не развитием.

Основные выводы:

Аудит продающих аргументов и инструментов продаж

Для анализа продающих аргументов и инструментов продаж эксперты SUN оценили предоставленные образцы писем с предложениям для клиентов, рекламные материалы, предназначенные для отправки клиентам, сайт компании.

Основные выводы:

Анализ возможностей системы CRM

Формируя предложения по возможностям системы CRM мы исходили из следующих задач:

Внедрение данных сервисов и отчётов обеспечит динамику продаж за счёт внедрения возможностей анализа и выявления потенциальных точек роста в работе подразделений и конкретных менеджеров.

Основные выводы по итогам аудита

Решение задач по росту продаж требует смены сложившихся принципов в работе коммерческой службы:

• рост личной инициативы и ответственности руководителей направлений и менеджеров, их ориентация на ключевой показатель - динамику ПДС;
• изменений стандартов работы с клиентами на активные продажи (инициатива продавца) и на регулярный поиск возможности роста по каждому клиенту;
• внедрение технологий поклиентского планирования для ТОП-клиентов;
• внедрение технологий управления и оценки работы менеджеров на всех этапах продаж, оценки конверсий на всех этапах воронки продаж, как новым клиентам, так и развития старых клиентов, разумная автоматизация управления;
• внедрения методов анализа динамик по ключевым клиентам, целевым рынкам и регионам, для получения внешних рыночных маркеров и ориентиров, определяющих задачи коммерческой службы.

Изменение формата работы с существующими клиентами позволит обеспечить рост продаж (наш опыт показывает, что за счёт перехода на активные продажи можно обеспечить рост доходов с "работающей" клиентской базой на 7-10% по сравнению с предыдущей динамикой) и защитить свои позиции от конкурентов, которые перешли или перейдут на более активную работу с клиентами. Этот тренд сейчас идёт практически по всем рынкам. Также внедрение формата активных продаж даст, по нашему опыту, порядка 5% дополнительного роста продаж со старых территорий (кроме Москвы) за счёт роста качества привлечения новых клиентов.