Аудит технологий, принципов и правил управления продающими подразделениями

Аудит технологий, принципов и правил, по которым сейчас происходит управление продающими подразделениями (далее ПП), эксперты оценивали следующими методами:

1. Анализ регламентирующих документов.
2. Интервью с руководителями продающих подразделений (РПП).
3. Участие в совещаниях и планерках с руководителями и сотрудниками ПП.

Анализ регламентирующих документов

К регламентирующим документам были отнесены Должностные инструкции и Положения о работе подразделений.

Основные выводы:

Интервью с руководителями подразделений

Интервью были проведены с руководителем управления продаж, руководителем управления продаж ОВЭД и руководителем отдела продаж (гос. клиенты и крупные клиенты).

Основные выводы и рекомендации:

Участие в совещаниях и планерках с руководителями и сотрудниками подразделения продаж

На старте проекта были проведены общие установочные встречи. Одна с сотрудниками Управления продаж (УП РФ), вторая с сотрудниками ОВЭД. 

По результатам этих встреч эксперты сформировали предварительные выводы, большинство из которых в дальнейшем подтвердились.

Аудит системы мотивации продающих подразделений

Основные выводы:

Аудит продающих инструментов, используемых сотрудниками дивизиона

Анализировалась общая презентация и коммерческие предложения ОВЭД и отдела по работе с коммерческими клиентами.

Общая презентация:

Презентация выполнена в логике «Мы расскажем вам о нас». В ней отражены ключевые направления работы завода, важные вехи в его истории, имеющиеся производственные площадки. Есть важные моменты с точки зрения привлечения клиента: оцифрованные показатели объёма производства в виде годовой выручки и количества произведенной продукции (есть свежие данные, а есть данные пятилетней давности), доли рынка завода по ряду продукции, отражена эксклюзивность предложения завода по ассортименту выполняемых работ, указано общее число клиентов завода, наряду с другими цифрами, демонстрирующими масштаб предприятия (срок деятельности, количество сотрудников, производственные площади). 

Основной вывод: Презентация является своего рода визитной карточкой, отвечающей на вопрос «Кто мы?». Но, к сожалению, не отвечает ПРЯМО и ЧЁТКО на вопрос «Почему с нами надо сотрудничать?». Для ответа на это вопрос необходимо изменить логику презентации. Каждый факт о заводе, каждую цифру, каждый эксклюзивный момент необходимо рассмотреть с точки зрения клиента, пользы для него.

Коммерческие предложения

Основной вывод: Данные документы не являются в полной мере коммерческими предложениями, поскольку не отвечают на вопрос «Почему данную услугу наиболее выгодно приобрести у завода на предлагаемых условиях». В них практически отсутствуют аргументы в пользу завода, а имеющиеся факты, стоимости, сроки абсолютно не привязаны к пользам и выгодам клиента. По сути, это информационные письма: вот что мы можем сделать и вот на каких условиях. Почему эти условия выгодны клиенту, почему надо выбрать нас, почему наше предложение лучшее для клиента – ничего этого нет. 

Важно обратить внимание, что в сотрудники должны готовить не просто Коммерческие предложения, а Технико-Коммерческие предложения, поскольку в предложениях должны быть учтены и коммерческие и технические моменты, не только финансовые и сервисные пользы клиента, но и (возможно, в первую очередь) «технические» пользы, пользы для тех, кто эксплуатирует технику. Это, например, отказоустойчивость, эксплуатация без ремонтов, техническая поддержка и т.п. Эти моменты тоже должны быть прописаны и доказаны.

Аудит портретов должностей продающих сотрудников

Аудит предполагал анализ портретов новых сотрудников продающего подразделения, формализованных в виде заявки на подбор персонала. В ходе работы были проанализированы два портрета (две заявки): сотрудников ОВЭД и один портрет сотрудника отдела коммерческих контрактов.

Одной из ключевых задач на этапе подбора сотрудника является формирование портрета оптимального кандидата на должность. Портрет должен отвечать на вопросы:

• Какая цель и какие задачи стоят перед сотрудником? 
• Какой опыт должен быть у кандидата, чтобы успешно решить поставленные задачи и реализовать цели. Опыт должен соответствовать нашей компании и поставленным задачам. 
• Возможные мотивы целевого кандидата, по которым он ищет и выбирает работу
• Социально-демографические характеристики целевого кандидата, обеспечивающие его успешную работу в данной должности 
• Черты характера и поведенческие черты личности кандидата, обеспечивающие его успешную работу в данной должности. 
• Финансовые и карьерные ожидания кандидата, которые считаются адекватными для данной должности.

Основные выводы:

Рекомендации по росту эффективности портрета/заявки на подбор продавца:

1. Доработать форму заявки, в сторону более четкого описания необходимого опыта целевого кандидата. 
2. Подробнее расписать систему мотивации, указав ключевые показатели, влияющие на доход сотрудника. 
3. Руководителям подразделений относиться к заполнению заявки и описанию портрета сотрудника менее формально.

Анализ технологий и результатов продаж ОВЭД

Поскольку перед ОВЭД (в отличие от УП РФ) стоят задачи активных продаж по привлечению новых клиентов, серьёзному увеличению доли на рынке, то при аудите мы уделили особенное внимание анализу технологий и результатов продаж ОВЭД.

Анализ велся по двум направлениям:

1. Разбор реальных успешных и неуспешных кейсов работы ОВЭД по привлечению новых клиентов.
2. Анализ статистики продаж ОВЭД за 2 года.

Анализ кейсов работы ОВЭД по привлечению новых клиентов

Кейсы разбирались на индивидуальной встрече с наиболее опытным сотрудником ОВЭД.

Основные выводы:

Анализ статистики продаж ОВЭД за 2019-2021 гг. и выводы по целевым показателям

У сотрудника №1 есть месяцы, где сумма отгрузки в пределах 0-7 млн. руб (13 месяцев из 29), а в 7 месяцах отгрузка поднялась выше 40 млн. руб., ещё в 9 месяцах в пределах 20-30 млн. руб. Эти колебания обеспечиваются колебанием среднемесячного чека клиентов (месячная отгрузка/количество отгруженных клиентов).

На средний чек клиента, а следовательно, на месячную сумму отгрузки главным образом влияют два показателя:

1. Количество изделий, отгруженных за месяц
2. Стоимость работ

Количество изделий, отгруженных за месяц: заметная доля месяцев, когда отгруженных изделий 3 и более, - это 50% месяцев. А самые пиковые по отгрузке - месяцы с максимальным количеством деталей. Для роста эффективности продаж одним из приоритетов должны быть клиенты с заказом на большое количество работ и, когда удаётся сработать с таким клиентами, получаются высокие показатели по отгрузке.

Стоимость работ: здесь мы видим, что колебания по стоимости присутствуют, хотя и не такие большие, как колебания по отгрузкам, т.к. роль показателя "количество отгруженных товаров" очень заметно влияет на отгрузку. Но и фактор стоимости работ упускать нельзя. Еще одним целевым ориентиром, обеспечивающим рост эффективности продаж, является ориентация на более дорогие работы, средней стоимостью от 16 млн руб. Такие проекты также обеспечивают рост целевых показателей по отгрузке и в дальнейшем по поступлению денежных средств.

Рекомендация: 

Обратить внимание (приоритизировать) менеджеров на следующие характеристики целевых, приоритетных клиентов:

1. Наличие большого числа изделий, в ближайшей перспективе планируемых к работам.
2. Наличие изделий с высокой/целевой  стоимостью работ (от 15 млн.руб, например).

Внедрить правило нормирования и ежемесячного контроля следующих показателей для менеджеров:

1. Количество изделий отгруженных за месяц;
2. Количество или доля изделий с целевой стоимостью работ за месяц.

Анализ формата управления коммерческого директора

Основные выводы:

Рекомендация: выход из данной ситуации – разработка регламента, который закрепляет права РПП на решения, ликвидирует информационный разрыв в зонах ответственности РПП, обеспечивает качественный информационный обмен. И внедрение процедур регулярного взаимодействия, в рамках которых обеспечивается полноценное взаимодействие (обсуждение и разбор ситуаций).

Основные выводы и рекомендации по итогам аудита

Рекомендации:

1. Разработка и внедрение регламента продаж, включающего планирование и (или) нормирование ключевых показателей активности сотрудников (звонки, встречи, заявки, КП); планирование (в режиме жесткого плана, а не пожелания) показателей, связанных с клиентами, – количество отгруженных клиентов, количество новых клиентов; планирование действий РПП, направленных на изменения работы подразделений, роста их эффективности.
2. Внедрение формата CRM-планерок.
3. В рамках регламента о работе РПП прописать принципы приоритетов в работе с клиентами и разработать стандарт карточки клиента, отражающей всю необходимую информацию о клиенте.
4. Разработка регламентов работы РПП, описывающих и регламентирующих их фактическую работу и зоны ответственности. Необходимо внедрение этих регламентов в регулярную работу, как базиса для управления руководителями и сотрудниками РПП подразделения.
5. Внедрение ряда новых технологий продаж, необходимых для развития инициативных продаж и активных продаж новым клиентам ОВЭД.
6. Разработка и внедрение ряда изменений в системе мотивации, направленных на рост инициативности, самостоятельности руководителей и сотрудников, сделать её более "мотивирующей" и "поощряющей".