Цель аудита: диагностика текущей ситуации в коммерческой службе, поиск зон роста, выработка плана действий по оптимизации и  автоматизации продаж.

Задача - найти и рекомендовать комплекс действий, которые важны для конечного клиента компании и позволят менее зависеть от общего тренда рынка и расширить свою клиентскую базу за счет «опаздывающих» конкурентов. 

Поскольку, ключевым объектом данного аудита является, именно коммерческое подразделение компании, то стоит задача собрать рекомендации по факторам, на которые коммерческая служба может влиять непосредственно. 

Аудит 3-х основных конкурентов компании

Анализ телефонных переговоров с помощью технологии "Тайный покупатель"

Зона ответственности коммерческих и маркетинговых подразделений гораздо выше при работе с новыми клиентами (как для региона, так и возможно, для санаторно-курортного отдыха, а также с теми, кто уже был в регионе, но воспользовались предложением конкурентов).

Поэтому имело смысл подробнее проверить, с чем они сталкиваются, осуществляя выбор. Для этого мы воспользовались технологией "Тайный покупатель" и проанализировали телефонные переговоры менеджеров по продажам B2B-сектора и B2C.

У В2С-менеджеров анализировались коммуникативные навыки, умение выявлять потребности, презентовать компанию и ее преимущества, знание рынка и основных конкурентов и умение работать с этой информацией, знание продукта и его особенностей, умение переводить клиента на следующий этап сделки. У B2B-менеджеров - коммуникативные навыки, умение выявлять потребности, презентовать компанию и ее преимущества, умение работать с ценой, навык перевода клиента на следующий этап сделки.

В результате оба тайных покупателя выбрали предложения конкурентов. На это решение в большей степени повлияли умения менеджеров работать с потребностью клиента, грамотно презентовать возможности своего санатория и "дожимать" сделку.

Анализ сайтов конкурентов

Анализировались сайты санатория клиента и 3 конкурентов по следующим критериям: 

• общее впечатление (субъективная оценка) от сайта,
• доступность сайта в сети Интернет, количество "точек входа",
• позиционирование санатория, 
• качество конкурентной отстройки.

Аудит качества телефонных переговоров

Важно отметить, что элемент "лотереи", все равно, может присутствовать в результатах, поскольку, если в выборке одного продавца попадался "неудачный" звонок, он влиял на снижение общей оценки, в то время как подобные звонки могут быть в опыте других оцениваемых тоже, но не попали в выборку и не повлияли на результат.

Результаты аудита звонков группы В2С (колл-центр и ДО)

По результатам проведенного аудита всех продавцов по характеру их общения с клиентами и энергии, вкладываемой в процесс достижения цели можно разделить на 3 группы:

Все менеджеры достаточно хорошо знают продукт, чувствуют себя уверенно в вопросах, связанных с оформлением сделки, некоторые умеют включать в презентацию преимущества компании и демонстрируют экспертизу по рынку, хорошо работают со спец. предложениями. Есть те, кто снимают страхи и опасения клиентов (10 из 13) и демонстрируют заинтересованность в переговорах, ведут в переговорах (12 из 13).

Также, на диаграмме видно, что лидеры группы демонстрируют некоторые навыки на более высоком уровне, чем просто норма.

Общие слабые стороны: работа с потребностями клиента, умение переводить потребности клиента в его выгоды, не используются в диалогах с клиентами преимущества компании и не дожимается сделка в целом. 

Менеджеры группы предлагают клиенту варианты и пытаются помочь с выбором, но ориентируются на свои ощущения и впечатления, выбор на своем опыте, а не на потребностях клиента.  Например, если цена номера или путевки им кажется вдруг высокой, озвучивают это, извиняющимся тоном заговаривают о скидках или более дешевых номерах, тем самым могут снизить общий чек сделки и т.п., только из желания помочь.

К… – отстранённый автоответчик, эмоционально не вовлекается в разговор. К…а – очень "неровный" от звонка к звонку продавец – может переходить от модели поведения "Информатор" к модели поведения "Консультант" и обратно.

Общие зоны роста подразделения:

Результаты аудита звонков группы В2В (региональные менеджеры и менеджер по работе с турагентствами)

У группы B2B – больше интересантов в рамках одной сделки, поэтому даже общаясь с одним человеком от компании, нужно выяснять больше разновидностей потребностей, ценностей и выгод.  Например, помимо выяснения интересов и потребностей компании-клиента, имеет смысл понимать личные интересы и задачи посредника-переговорщика, и в идеале – всех ЛПР и ЛВР компании (желательно иметь как можно больше контактов и возможности общения, доступ к "внутренней информации" и "союзника" внутри компании). Больше людей – больше групп интересов – больше  повторных контактов. 

Дополнительно работать с навыком составления коммерческих предложений (инструмент, отсутствующий в процессе В2С). 

Аудит продающей способности сайтов компании

Для данного аудита в первую очередь интересны именно продающие способности сайтов, поэтому из представленных на анализ рассматривали официальные сайты санаториев. 

Первый и самый главный показатель коммерческого сайта - его доступность. Если покупатель сайт не видит, то сайт ничего не продает. В этой части мы оценивали поведение и впечатление новых клиентов. Самый распространённый способ для них - поиск информации в интернете (запрос в поисковой системе).  

Кроме этого мы проанализировали сайты с точки зрения визуального оформления и наличия всей необходимой информации и возможностей для решения клиента о покупке (выбор вариантов для покупки, каналы связи с продавцом, удобство навигации, дружественный интерфейс, соответствующий ЦА, преимущества компании, продающие описания, качественный визуальный контент, социальные доказательства и др.). В результате была сформирована сводная таблица с подробными комментариями по каждому из критериев оценки сайта и рекомендациями.

Основные выводы:

Анализ репутации компании в сети

Анализировали соотношение позитивных и негативных отзывов о компании и качество отработки негативных отзывов. 

Запрос "Санаторий регион отзывы" был за последний месяц набран 2 632 раза (все регионы по данным Яндекс.WordStat). Это демонстрирует важность для клиентов компании опыта других людей при выборе санатория. 

Общие выводы и рекомендации:

Аудит показателей работы продавцов

Анализировали показатели результатов работы группы В2С, которые поддаются оценке и, которые можно отслеживать и оцифровывать:

• Количество принятых входящих звонков (шт./мес.)
• Количество завершенных броней по результатам переговоров, за месяц
• Конверсия из звонка в бронь (%)
• Количество 100% оплаты по совершенным броням за период (квартал/сезон)
• Конверсия из брони в 100% оплату
• Приходы за месяц 
• Средний чек за койко/день по проданным путевкам (сезон по прайсу)
• Количество клиентов в базе 
• Прирост по новым клиентам 
• Количество повторных заездов клиентов из базы продавца
• Качество работы с клиентами из базы 
• Качество заполнение и ведения клиентов в CRM

По тем данным, которые были получены от коммерческой службы в рамках аудита, мы можем сравнить продавцов В2С по следующим параметрам: активность (среднее количество обрабатываемых входящих звонков за месяц), конверсия (средняя конверсия из принятых звонков в совершенную бронь, по результатам года), доходы (среднее количество денег, пришедших в 1 месяц года). 

Такую же работу мы провели и с группой B2B-продавцов: проанализировали показатели результативности менеджеров, оценили их по параметрам активность, конверсия и доходы и оформили полученную информацию в сводную таблицу с выводами и рекомендациями.

Аудит инструментария продавцов

Формально коммерческая служба компании имеет обширный и достаточный формат для осуществления продажи: 

1. Настольная книга оператора колл-центра - регламентирующая инструкция, включающая портрет оператора, обязательные  правила, регламент по приему звонка и его обработке, портрет рабочего дня и т.д. 
2. Есть вариант настольной книги оператора, выполненный в формате скрайбинга. 
3. Приложение к настольной книге оператора - подробно описаны санатории и их преимущества, преимущества и состав сети, подробное описание продукта. Несколько раз на протяжении документа вставлен блок на внимание – не забывать перед  рабочим днем заходить на сайт и обновлять информацию. 
4. Отдельный файл описывающий преимущества компании – 39 пунктов. 
5. Чек-лист по критериям оценки звонка, основанный на классических этапах продаж.
6. Коммерческое предложение для B2B-менеджеров.
7. Часть менеджеров в рамках обучения делали свою собственную творческую работу – Презентацию сети. 

Основные выводы:

По итогам аудита инструментария продавцов мы дали подробные рекомендации об изменениях каждого из представленных документов и разработке недостающих методических материалов (например, регламент дожима сделки, библиотека успешных звонков и т.п.).

Аудит системы мотивации продавцов

Текущая ситуация: текучка в коммерческой службе очень низкая, люди большей частью работают давно, и коллектив сложившийся. Новичков мало. Менеджерам несколько лет не выставлялись индивидуальные планы. В настоящий момент эта ситуация исправляется: должна появиться мотивация по группам специалистов. На аудит представлен 1 из ее вариантов: 

Группа В2С (Колл-центр и ДО): доход менеджера по продажам = (1) оклад + (2) премия за выполнение плана продаж - % от оклада (план офиса – выполняет 1 или несколько человек, в зависимости от комплектации офиса.) + (3) KPI за конверсию из общего количества звонков в бронь + (4) KPI за  активность + (5) KPI за сверхзадачу – сумма по бронированию категории номеров повышенной комфортности + (6) КPI за сверх задачу – сумма по бронированию путевок по программам "Премиум" и "Премиум+". + (7) - у части продавцов - KPI c суммы привлечения новых клиентов юридических лиц. Итого всего составляющих дохода - 6-7 позиций. 

Группа В2В (Региональные менеджеры и менеджер по работе с турагентствами): доход менеджера по продажам = (1) оклад + (2) премия за выполнение индивидуального плана продаж - % от оклада + (3)  вознаграждение за выполнение плана по доходности 1 койко-дня. Итого всего составляющих дохода - 3 позиции. 

Основные выводы:

Аудит бизнес-процессов в маркетинге и продажах

Аудит участия маркетинга/интернет-маркетинга в продажах. 

Основные задачи маркетинговых подразделений компании: 

• работают на имидж компании на рынке (традиционная реклама, частично PR, интернет-маркетинг); формируют предложения по продукту (виды путевок); 
• разрабатывают стимулирующие мероприятия: программы лояльности, календарь и характер спец. предложений (также готовят базу для обзвона продавцами по новым предложениям); 
• обеспечивают систему внутреннего маркетинга (рекламные, навигационные и пр. материалы на территории санаториев); 
• мониторинг рынка и конкурентных предложений, оценка клиентских сегментов и потребностей, оценка удовлетворенности клиентов.  

Жалоб на взаимодействие маркетинговых и продажных подразделений в рамках аудита не выявлено, есть ощущение команды, за исключением 2-х процессных моментов: 

1. Централизованная поздравительная программа (государственные праздники, профессиональные праздники для В2В) – менеджеры по продажам предоставляют разноречивую информацию: часть продавцов говорит о том, что маркетинг обеспечивает их поздравительными открытками и они довольны, часть – "…открытки маркетинг не скидывает, сами всё делаем" - маркер недовнедренного процесса. 

2. Маркетинговые службы размещая на сайтах спец. предложения и акции для клиентов не всегда вовремя информируют продавцов – продавцы иногда получают эту информацию от клиентов. Несмотря на то, что есть неоднократная установка руководства на словах - начинать рабочий день с сайтов санаториев - и эта же информация подтверждается регламентирующими  документами. Это тоже маркер недовнедренного процесса. 

Работа с клиентскими базами

Группа В2С (колл-центр и ДО): преимущественно работают с входящими звонками, по своей инициативе или заданию руководства делают исходящий обзвон постоянных клиентов. 

Объединенная база есть только по уже приезжавшим клиентам и новым, совершившим бронь – в АСУ санатория. Также, частично база заведена в Манго (учитываются только те, чья фамилия известна), в CRM 1С, ДО ведут свою базу в Экселе, или это папки с договорами. CRM на данный момент не продана менеджерам – они считают ее дублем АСУ санатория (+блокнот+отчетность для руководства). 

Ведут переговоры по телефонии Манго (бесплатный номер 8 800…). И по городским телефонам офисов, звонки с которых не пишутся. Сообщения по Вотсап отправляют с персональных телефонов. В последнее время появился корпоративный Вотсап. 

Четкую систему распределения базы по менеджерам продавцы озвучить затруднились. В связи с появлением в мотивации показателя "Конверсия" пытаются заниматься саморегулированием. 

Для работы с постоянными клиентами по новостям и акциям – маркетинг дает списки для обзвона. Раньше пытались еще обзванивать клиентов, которых считали своими, сталкивались с "задвоением" - перестали. Работают с ними на уровне поздравления с праздниками или отслеживая привычные сроки приезда в санаторий. Хотели бы также поздравлять их с Днем Рождения, но не имеют системы напоминаний по такой информации. 

Удовлетворенность клиента после заезда снимается менеджерами по продажам через контрольный звонок. Также, отдел маркетинга проводит подробное анкетирование. 

Группа В2В (региональные менеджеры и менеджер по работе с турагентствами): региональные менеджеры работают с юр. лицами, каждый ведет свою базу в Экселе, записных книжках. Входящих звонков мало,  обычно это мелкие компании. С крупными работают в режиме активных продаж, делают холодные звонки, высылают КП, выезжают к клиенту, проводят клиентские мероприятия на собственной территории, поддерживают тесный контакт на протяжении всего времени. 

Технология работы с клиентской базой у этой категории продавцов позволяет внедрить высокоэффективную технологию планирования доходов – поклиентское планирование – когда планы продавцам не спускаются сверху, а продавец сам рассматривает подробно каждого клиента, выставляет по нему цели в денежном выражении и формирует себе годовой и помесячный планы. Факт работы защищается у руководителя, при необходимости корректируется руководителем. 

Ведущий менеджер по работе с туристическими агентствами свою базу не ведет – обслуживает текущие заявки (входящие звонки и электронная почта). Связано это с общей политикой компании – с посредниками работают по остаточному принципу.

Отдел маркетинга: регулярно занимаются изучением целевой аудитории. В рамках аудита также выяснилось, что раньше срезы по клиентским группам делались более глубоко, по более узким сегментам, было принято решение возобновить эту практику на регулярной основе. Аудиторию и изменения в ней чувствуют, потребности снимают – готовы заниматься целевой разработкой продуктов при поддержке руководства. 

Нуждаются в более глубокой аналитике по клиентским группам (кто, когда и сколько, для кого покупает), получать информацию из АСУ не считают правильным – одни и те же показатели в разных форматах одних и тех же отчетов имеют погрешность более 10%. Ждут внедрения CRM. 

Сейчас информацию берут преимущественно из анкетирования гостей и прослушки записей телефонных разговоров операторов  Колл-центра. 

Информационное управление: общаются с клиентами через социальные сети. Контролируют и отрабатывают отзывы в сети. 

Аудит процесса управления маркетингом

Компания занимается планированием маркетинга. Есть практика разработки и согласования годового плана маркетинга и маркетинговой политики в целом.

Основные выводы:

Основные выводы и рекомендации по итогам аудита

Существующая система продаж и маркетинга настроена на работу с клиентами с уже сформированными запросами на отдых в санатории и с достаточно высоким уровнем готовности к положительному принятию решения. Она не настроена на эффективные продажи новым и "сомневающимся" клиентам, находящимся в ситуации выбора между нашим санаторием и его конкурентами.

Перестройка системы продаж на формат активных продаж новым клиентам – ключевая зона роста результативности работы продающих подразделений и маркетинга санатория, обеспечивающая рост конверсии обращений в успешные сделки и рост среднего чека сделки.