РЕЗУЛЬТАТ
В результате проделанной работы были сформированы следующие основные выводы (в целом отчёт получился на 50 страниц).
Зоны роста, необходимые изменения:
1. Управление клиентскими базами
- управление пополнением базы новыми клиентам, поклиентским планированием работы менеджера с новым клиентом;
- системная приоретизация в работе с клиентам, опирающаяся на интересы компании;
- формирование списка ключевых характеристик клиентов, формирование типовых клиентских групп;
- расширения ассортимента закупки на примере клиентов аналогичного сегмента по матрице “Продукт-клиент”.
2. Изменение роли РОПа. Изменение системы управления отделами продажи
РОП становится системообразующим звеном в структуре продаж, обеспечивая регулярное управление менеджерами, а значит, скорость и эффективность работы с клиентами, снижая потери на оттоке новичков и на их медленном входе в должность. Всё это приведёт к росту производительности менеджеров, росту объёмов продаж, а, следовательно, к росту прибыли компании.
Под управлением РОПа внедряются регулярные инструменты управления, методики поклиентского планирования, система управления план/факт.
3. Управление товарной линейкой
- Выделение направления по работе с расходными материалами и по «коробочным» продажам. Это продукты, требующие меньшей квалификации, при этом могут быть (особенно расходники) регулярными и снизить пиковость продаж, обеспечить компании и менеджерам регулярный доход и рост числа клиентов.
- Включение в планы работы и в KPI руководителей отделов и менеджеров задач по продаже новых направлений. Формирование навыка работы по определению потребности клиента в продукции новых направлений компании и продажа данного оборудования
4. Развитие аргументационного пакета
В данный момент основная ставка в продажах сделана на силу продавца (его опыт и харизму). Необходимы изменения, снижающие зависимость от конкретных сотрудников. Для этого должны быть сформулированы и внедрены в работу менеджеров навыки отстройки от конкурентов через кейсы, формирование отличий. Внедрено формирование преимущественных по сравнению с конкурентами предложений. Сформирована библиотека успешных кейсов компании. Как результат - рост числа клиентов, выбравших компанию..
5. Внедрение обязательного бизнес-процесса – встречи
Она должна быть обязательной для клиентов в транспортной доступности и для клиентов с нормированным потенциалом проекта. Менеджеры должны быть сконцентрированы на назначении встречи, уметь их назначать. Встреча становится обязательным этапом продажи, что приводит к росту числа проданных проектов, рост среднего чека, за счёт более глубокого проникновения в задачи клиента, лучшей презентации возможностей и преимуществ компании.
6. Внедрение CRM
- Оперативное формирование отчётности по работе менеджеров и отделов.
- Оперативное управления КБ, формирование клиентских групп по заданным критериям, расстановка приоритетов, закрепление/перезакрепление клиентов за менеджерами.
- Оперативное планирование действий менеджерами и руководителями, оперативный контроль выполнения плановых действий.
- Оперативное долгосрочное и краткосрочное планирование по ключевым показателям. Формирование отчётов.
- Автоматическое занесение в систему всех входящих лидов, занесение в базу новых клиентов.
- Автоматическая фиксация телефонных переговоров менеджеров, переписки по эл. почте.
По итогам проведённого аудита и проведённой экспертами SUN презентации и защиты выводов и рекомендаций, руководство компании–клиента приняла следующие решения:
1. Изменить политику и принципы управления клиентской базой компании:
- Закрепление КБ за отделами продаж, определение маркеров, формирование целевых клиентских групп, технологии и перспектив работы с каждой клиентской группой.
- Внедрение стандарта работы: клиентская база – это ответственность менеджера и РОПа. Ответственность за клиентов передаётся РОПу и распределяется по менеджерам отдела.
- Внедрение процедуры поклиентского планирования в ОП. Руководитель ставит задачи, контролирует их исполнения, оказывает необходимую помощь в зоне “конкретный клиент конкретного менеджера”.
2. Изменить систему управления отделами продаж.
- Определение и закрепление зоны ответственности КД, РОПа и менеджера.
- Отработка новой системы управления на выделенном экспериментальном отделе продаж.
- Уточнение портрет РОПа, его базовых компетенций и системы мотивации.
3. Внедрить регулярные процедуры управления в экспериментальном отделе продаж.
Формат планирования, регулярные планёрки в формате план/факт.
4. Внедрить систему CRM в экспериментальном отделе продаж.
Отработка необходимых возможностей CRM и процедуры внедрения. Как результат - система CRM внедрена, интегрирована и ей пользуются все участники бизнес-процесса (менеджер, РОП, КД, руководители).
- Концентрация всей информации о клиентах в одном месте, организация возможности автоматизированного управления работой с клиентской базой:
- Распределение/перераспределение;
- Просмотр истории работы с клиентами;
- Подбор кейсов по проектам со схожими компаниями;
- Сравнительная аналитика работы менеджера с похожими клиентами;
- Сравнительная аналитика клиентов по ключевым показателям: конверсия, средний чек, объем продаж, маржинальность и тд.
- Формирование списка клиентов для e-mail рассылок.
- Интеграция системы CRM с 1С, внедрение возможности связать работу менеджера до сделки с результатами сделки и этапами ее реализации.
- Интеграция CRM с АТС и сайтом. Обеспечение автоматизированного попадания заявки с сайта и телефона и всех телефонных переговоров в систему CRM.
- Внедрение аналитики воронки продаж и аудита телефонных переговоров.
- Организация системы отчётов, благодаря которой руководитель и менеджеры видят все отчеты, оперативно и точно.
5. Разработать методическое пособие: «Продающие аргументы, продающие моменты брендов и компании ДС, аргументы отстройки от конкурентов, рекомендованные образцы ТКП, продающие кейсы и техника работы с ними».
6. Внедрить стандарты продаж через использование Библиотеки кейсов. Формирование Библиотеки кейсов.
7. Внедрить стандарты бизнес-процесса работы с целевыми клиентами “Продажи с обязательной встречей”.
8. Эти изменения провести при активном участии экспертов SUN, в роли ответственных кураторов и консультантов для руководителей и сотрудников компании.
