Кейс: Аудит продаж в компании-поставщике оборудования для организации и модернизации производства

КЛИЕНТ

Поставщик широкого спектра оборудования и расходных материалов для производства (сварочное оборудование и расходные материалы, компрессорное и вентиляционное оборудование). Разработка проектов по роботизации, автоматизации производства.
Компания регулярно расширяет спектр предлагаемого оборудования, развивая новые направления.
Территория работы – вся Россия, Казахстан. Один из лидеров уральского рынка.
Компании 10 лет. Всего более 30 продавцов, многие из которых работают в компании достаточно давно.

ЗАДАЧА

Руководство компании ставит задачи по росту доходов в несколько раз. Одно из ключевых направлений, требующих изменений и оптимизации, - это организация и управление продажами.

Для определения ключевых точек роста в продажах, формирования приоритетов и целей необходимых изменений была приглашена компания SalesUpNow, для проведения аудита продаж.

РЕШЕНИЕ

В рамках аудита продаж эксперты SUN провели анализ следующих составляющих политики продаж компании:

1
Аудит системы управления продажами (структура управления, методика управления, инструментарий управления, регулярный процедуры, система планирования и отчётности)
2
Аудит клиентских баз (уровень ответственности, система распределения, источники пополнения, анализ и учёт)
3
Аудит системы мотивации менеджеров отдела продаж и фактической мотивированности менеджеров
4
Аудит качества телефонных переговоров
5
Сравнительный анализ результатов по каждому менеджеру (отгрузка, ПДС, кол-во клиентов, средний чек, маржа, рентабельность). Анализ зависимости показателей, определение причин динамик ключевых показателей
6
Аудит оплат и дебиторской задолженности по сотрудникам и по компании в целом
7
Аудит инструментария продавцов (аргументационный пакет, качество и стандарты коммерческих предложений)
8
Анализ текущей воронки продаж компании, ключевых этапов работы с клиентами
9
Анализ юзабилити сайта компании



Работая над проектом эксперты SUN провели:

1
Установочную встречу с руководителями компании;
2
Ряд консультаций с коммерческим директором компании
3
2 совещания с руководителями отделов и наиболее опытными менеджерами по продажам
4
Кабинетный анализ массива данных по товарообороту с клиентами и движению денежных средств за 18 месяцев
5
Кабинетный анализ динамики вознаграждения менеджеров, сравнение доходов менеджеров с рыночными показателями
6
Аудит более чем 30 телефонных переговоров менеджеров с реальными клиентами
7
Анализ предоставленных рекламных и продающих материалов
8
Анализ сайта компании

РЕЗУЛЬТАТ

В результате проделанной работы были сформированы следующие основные выводы (в целом отчёт получился на 50 страниц).


Зоны роста, необходимые изменения:


1. Управление клиентскими базами

  • управление пополнением базы новыми клиентам, поклиентским планированием работы менеджера с новым клиентом;
  • системная приоретизация в работе с клиентам, опирающаяся на интересы компании;
  • формирование списка ключевых характеристик клиентов, формирование типовых клиентских групп;
  • расширения ассортимента закупки на примере клиентов аналогичного сегмента по матрице “Продукт-клиент”.


2. Изменение роли РОПа. Изменение  системы управления отделами продажи

РОП становится системообразующим звеном в структуре продаж, обеспечивая регулярное управление менеджерами, а значит, скорость и эффективность работы с клиентами, снижая потери на оттоке новичков и на их медленном входе в должность. Всё это приведёт к росту производительности менеджеров, росту объёмов продаж, а, следовательно, к росту прибыли компании.

Под управлением РОПа внедряются регулярные инструменты управления, методики поклиентского планирования, система управления план/факт.


3. Управление товарной линейкой

  • Выделение направления по работе с расходными материалами и по «коробочным» продажам. Это продукты, требующие меньшей квалификации, при этом могут быть (особенно расходники) регулярными и снизить пиковость продаж, обеспечить компании и менеджерам регулярный доход и рост числа клиентов.
  • Включение в планы работы и в KPI руководителей отделов и менеджеров задач по продаже новых направлений. Формирование  навыка работы по определению потребности клиента в продукции новых направлений компании и продажа данного оборудования

4. Развитие аргументационного пакета

В данный момент основная ставка в продажах сделана на силу продавца (его опыт и харизму). Необходимы изменения, снижающие зависимость от конкретных сотрудников. Для этого должны быть сформулированы и внедрены в работу менеджеров навыки отстройки от конкурентов через кейсы, формирование отличий. Внедрено формирование преимущественных по сравнению с конкурентами предложений. Сформирована библиотека успешных кейсов компании. Как результат - рост числа клиентов, выбравших компанию..

5. Внедрение обязательного бизнес-процесса – встречи

Она должна быть обязательной для клиентов в транспортной доступности и для клиентов с нормированным потенциалом проекта. Менеджеры должны быть сконцентрированы на назначении встречи, уметь их назначать. Встреча становится обязательным этапом продажи, что приводит к росту числа проданных проектов, рост среднего чека, за счёт более глубокого проникновения в задачи клиента, лучшей презентации возможностей и преимуществ компании.

6. Внедрение CRM

  • Оперативное формирование отчётности по работе менеджеров и отделов. 
  • Оперативное управления КБ, формирование клиентских групп по заданным критериям, расстановка приоритетов, закрепление/перезакрепление клиентов за менеджерами.  
  • Оперативное планирование действий менеджерами и руководителями, оперативный контроль выполнения плановых действий.
  • Оперативное долгосрочное и краткосрочное планирование по ключевым показателям. Формирование отчётов. 
  • Автоматическое занесение в систему всех входящих лидов, занесение в базу новых клиентов.
  • Автоматическая фиксация телефонных переговоров менеджеров, переписки по эл. почте. 


По итогам проведённого аудита и проведённой экспертами SUN презентации и защиты выводов и рекомендаций, руководство компании–клиента приняла следующие решения:

1. Изменить политику и принципы управления клиентской базой компании:

  • Закрепление КБ за отделами продаж, определение маркеров, формирование целевых клиентских групп, технологии и  перспектив работы с каждой клиентской группой.
  • Внедрение стандарта работы: клиентская база – это ответственность  менеджера и РОПа. Ответственность за клиентов передаётся РОПу и распределяется по менеджерам отдела.
  • Внедрение процедуры поклиентского планирования в ОП. Руководитель ставит задачи, контролирует их исполнения, оказывает необходимую помощь в зоне “конкретный клиент конкретного  менеджера”.

2. Изменить систему управления отделами продаж. 

  • Определение и закрепление зоны ответственности КД, РОПа и менеджера. 
  • Отработка новой системы управления на выделенном экспериментальном отделе продаж. 
  • Уточнение портрет РОПа, его базовых компетенций и системы мотивации.

3. Внедрить регулярные процедуры управления в экспериментальном отделе продаж. 

Формат планирования, регулярные планёрки в формате план/факт.

4. Внедрить систему CRM  в экспериментальном отделе продаж. 

Отработка необходимых возможностей CRM и процедуры внедрения. Как результат - система CRM внедрена, интегрирована и ей пользуются все участники бизнес-процесса (менеджер, РОП, КД, руководители).

- Концентрация всей информации о клиентах в одном месте,  организация возможности автоматизированного управления работой с клиентской базой:

  • Распределение/перераспределение;
  • Просмотр  истории работы с клиентами;
  • Подбор кейсов по проектам со схожими компаниями;
  • Сравнительная аналитика работы менеджера с похожими клиентами;
  • Сравнительная аналитика клиентов по ключевым показателям: конверсия, средний чек, объем продаж, маржинальность и тд.
  • Формирование  списка клиентов   для e-mail рассылок.

- Интеграция системы CRM с 1С, внедрение возможности связать работу менеджера до сделки с результатами сделки и этапами ее реализации.  

- Интеграция CRM с АТС и сайтом. Обеспечение автоматизированного попадания заявки с сайта и телефона и всех телефонных переговоров в систему CRM.

- Внедрение аналитики воронки продаж и аудита телефонных переговоров.

- Организация системы отчётов, благодаря которой руководитель и менеджеры видят все отчеты, оперативно и точно.

5. Разработать методическое пособие: «Продающие аргументы, продающие  моменты брендов и компании ДС, аргументы отстройки от конкурентов,  рекомендованные образцы ТКП, продающие кейсы и техника работы с ними».

6. Внедрить стандарты продаж через использование Библиотеки кейсов. Формирование Библиотеки кейсов.

7. Внедрить стандарты бизнес-процесса работы с целевыми клиентами “Продажи с обязательной встречей”.

8. Эти изменения провести при активном участии экспертов SUN, в роли ответственных кураторов и консультантов для руководителей и сотрудников компании.

Отзывы
Наши продукты в проекте
Команда проекта
ИЛЬЯ РЕБРОВ, Директор
Экспертиза по управлению продажами, экспертиза в запуске новых продуктов для вывода на рынок. Ключевые проекты: Ренова СтройГрупп, СКБ-Контур, НЛМК; УЗРТИ; Корпорация Веха
СЕРГЕЙ МАЛКОВ, Директор направления "Консалтинг"
Ведущий эксперт в областях: управление продажами, управление сетью филиалов, разработка и внедрение политик продаж, формирование эффективных отделов продаж, обучение и професиональное развитие руководителей продающих подразделений. Опыт работы: Абак-Пресс, Deltaplan, Allest.
Алёна Гусева, Директор по экспертизе продаж
Экспертиза по управлению продажами, экспертиза в бизнес-процессах. Опыт работы: СКБ-Контур, Абак-пресс. Проекты: Диадок, Пульс цен, Гид по красоте и здоровью
Читайте также
Кейс: Рост продаж для коттеджного поселка
Кейс: Аудит продаж в компании производителе/продавце элементов интерьера
Кейс: Работа с поставщиком запчастей для грузовой и спецтехники
Готовы стартовать проект?

Оставьте заявку, мы свяжемся с вами в течение 24 часов и все-все расскажем!