Кейс: Аудит продаж в компании-производителе/продавце элементов интерьера

ЗАДАЧА

У собственников компании, которые занимаются непосредственным руководством, есть планы и амбиции по расширению доли рынка, вплоть до выхода на позиции абсолютного лидера в ряде регионов. При этом серьёзной динамики роста доходов и маржи в последние годы нет.

Для определения ключевых точек роста в политике и организации продаж, необходимых изменений и рекомендаций по проведению этих изменений был заказан аудит продаж в компании SalesUpNow.

РЕШЕНИЕ

В рамках аудита продаж эксперты SUN провели анализ следующих составляющих политики продаж компании:

Аудит системы мотивации менеджеров отдела продаж и фактической мотивации менеджеров

Аудит клиентских баз (уровень ответственности, система распределения, источники пополнения, анализ и учёт)

Потерянные клиенты (анализ причин прекращения сотрудничества)

Аудит качества телефонных переговоров

Сравнительный анализ результатов по каждому менеджеру (отгрузка, ПДС, кол-во клиентов, средний чек, маржа, рентабельность). Анализ зависимости показателей, определение причин динамик ключевых показателей

Аудит оплат и дебиторской задолженности по сотрудникам и по компании в целом

Анализ широты продаваемого ассортимента, влияние широты продаваемого ассортимента на результаты компании и каждого менеджера

Аудит инструментария продавцов (аргументационный пакет, качество и стандарты коммерческих предложений, презентационная продукция и образцы)

Аудит работы конкурентов (аргументация, активность, отстройка от нашего клиента, система работы с входящими звонками и т.п.)

Аудит системы управления продажами (структура управления, методика управления, инструментарий управления, регулярный процедуры, система планирования и отчётности)

Для этого мы провели:

2 встречи с руководителями компании
4 совещания с менеджерами по продажам (в т.ч. из двух филиалов)
Кабинетный анализ большого массива данных по товарообороту с клиентами и движению денежных средств за 18 месяцев, а по некоторым показателям - за 5 лет
Кабинетный анализ динамики вознаграждения менеджеров, сравнение доходов менеджеров с рыночными показателями
Аудит более чем 30 телефонных переговоров менеджеров с реальными клиентами
Контрольные звонки менеджерам по системе «тайный покупатель»
Телефонные переговоры с 6 основными конкурентами
Анализ предоставленных рекламных и продающих материалов

В результате проделанной работы были сформированы основные выводы (отчёт получился на 55 страниц), обозначены зоны роста и необходимые изменения:

Изменить систему управления менеджерами

Уйти от ручного управления ТОП-руководителями компании и ввести позицию руководитель отдела продаж с реальными полномочиями управления менеджерами.

Внедрить целевые показатели, как ориентиры успешной работы

Самые важные из них - количество клиентов и рентабельность - сделать KPI.

Ввести систему поклиентского планирования

Как основу работы менеджера и отдела продаж. Внедрить систему анализа и управление матрицей "клиент-ассортимент".

Взять под контроль и управление клиентскую базу компании

ввести нормативы и планы по работе с ней, такие как кол-во новых клиентов, кол-во и доля клиентов по которым достигнуты показатели качественной работы, доля привлечения клиентов от потенциала КБ менеджера и др.

Изменить целеполагание менеджеров

С роста среднего чека (усилий на максимальную продажу и работу с узким пулом лояльных клиентов) на привлечение новых клиентов и расширение сотрудничества* с имеющимися клиентами.

Усилить контроль и управление рентабельностью

Мотивация менеджеров на маржу понятна и правильна, но они должны помнить и учитывать некую границу добра и зла - а это как раз уровень допустимой рентабельности.

Разработать систему работы с возражениями о цене

Научить менеджеров отстаивать более высокую цену за счёт отстройки по качеству, сервису, истории и лояльности. Внедрить систему регулярного обучения и аттестации менеджеров по ключевым навыкам.

Научить менеджеров работать с клиентами как с партнёрами

Усилить переговорную позицию. Сейчас она слабая (ссылки на то, что цена решает, неготовность напоминать о наступлении срока оплаты и др.), и менеджеры идут к лояльным, “доят” их до последнего. А надо расширяться за счёт частоты и ассортимента закупки.

Внедрить систему CRM

Это основной инструмент управления продажами, настроенный на контроле и управлении КБ компании, технологии поклиентского планирования, управления ключевыми KPI через планирование и оперативный анализ фактических показателей.

Изменить систему взаимоотношений с филиалами

Логику «Внешние агенты» (со слабой управляемостью и интеграцией филиалов в цели и систему работы компании) сменить на логику «Собственное подразделение» с отстроенным менеджментом: руководитель компании-директор филиала-сотрудники филиала.

*В текущий момент доля клиентов, хоть раз взявших в месяц на сумму минимального норматива, у большинства менеджеров (кроме одного) не превышает 40%. Резервы базы есть. Ограничения в том, что менеджеры сами расставляют приоритеты и работают с теми, с кем удобнее, а необходимо - с теми, с кем выгоднее. При условии, что нет ПОКЛИЕНТСКОГО планирования, это не всегда совпадает.

РЕЗУЛЬТАТ

По итогам проведённого аудита и проведённой экспертами SUN презентации по защите выводов и рекомендаций руководство компании-клиента приняло следующие решения:

Внедрение системы CRM на основе кастомной разработки предложенной компанией SUN

Переход на управление продажами через CRM, т.е регулярное, оцифрованное, ответственное

Коренное изменение принципов управления клиентской базой компании

Переход на закрепление персональной ответственности менеджеров за работу с конкретными клиентами, внедрение нормативов работы с КБ, внедрение поклиентского планирования. Формирование целевых клиентских групп

Внедрение системы управления широтой продаваемого ассортимента (ШПА)

Разработка целевых показателей по ШПА для различных клиентских групп. Внедрение планирования и контроля работы по менеджеров по этому показателю

Изменение системы мотивации

В сторону формирования оперативных KPI (в первую очередь - количество клиентов, количество новых клиентов, уровень рентабельности продаж) для менеджеров, отражающих тактические задачи менеджера на период месяц-квартал

Разработка шаблонов коммерческих предложений и типовых сценариев телефонных переговоров

направленных на работу с неценовыми аргументами, продажу через демонстрацию качества продукцию и сервиса обслуживания клиентов

Отзывы

Для решения задачи по поиску точек потери потенциальных клиентов и зон роста инструментов продаж мы решили привлечь консультантов, специализирующихся на аудитах процессов продаж.

Был проведен конкурс, по итогам которого мы выбрали компанию “SalesUpNow”. При том, что у них было далеко не самое дешевое предложение, эксперты SUN подкупили нас глубиной и скрупулезностью подхода к анализу, который показали на этапах предварительных переговоров, сделав в виде pre-sales небольшой сравнительный анализ нас и конкурентов по работе с входящими звонками.

Роман Тимошенко,
Руководитель отдела интернет-маркетинга отеля Mriya Resort & SPA

Специалисты компании глубоко погрузились во все бизнес-процессы, связанные с продажами, и сформировали индивидуальную программу обучения. Это позволило сделать обучение максимально полезным и использовать новые знания на практике.

С помощью специалистов компании "SalesUpNow" сформирована новая команда специалистов отдела продаж, разработаны стандарты и принципы работы подразделения, в соответствии с которыми выстроена технология работы.

Павел Петриченко,
Заместитель генерального директора по продажам и маркетингу АО "РСГ-Академическое"

Хочу поблагодарить команду из SalesUpNow, в частности Малкова Сергея и Чепилевскую Юлию, за помощь в запуске изменений процесса управления отделом продаж.

Работа с партнерами из SUN состояла из двух этапов. На первом этапе был проведен детальный аудит текущей системы управления отделом продаж и подготовлен подробный отчет с приложениями, ориентированными на повышение эффективности процесса управления всеми операциями в отделе продаж и наращивания продающих компетенций менеджеров.

Роман Полицинский,
Руководитель отдела продаж жилой недвижимости АО «Форум-групп»

ООО «ЦСМТ» (СМТ-Клиника) выражает глубокую признательность и искреннюю благодарность компании SalesUpNow за проведение аудита колл-центра «СМТ Клиники». Благодаря тесному сотрудничеству и чуткому отношению участников, работе в онлайн и офлайн формате с сотрудниками удалось наглядно предоставить анализ ключевых показателей и определить точки роста подразделения.

Мы очень рады, что у нас появился такой партнер. При новых задачах будем рассматривать дальнейшее сотрудничество и рекомендовать коллегам.

Евгений Демин,
Директор СМТ КЛИНИКИ

Команда проекта

ИЛЬЯ РЕБРОВ, Директор

Экспертиза: управление продажами, запуск новых продуктов для вывода на рынок. Ключевые проекты: Ренова СтройГрупп, СКБ-Контур, НЛМК, УЗРТИ, Корпорация Веха

СЕРГЕЙ МАЛКОВ, Директор направления "Консалтинг"

Экспертиза: управление продажами, управление сетью филиалов, разработка и внедрение политик продаж, формирование эффективных отделов продаж, обучение и професиональное развитие руководителей продающих подразделений. Проекты: Более 50 реализованных проектов, в т.ч. для компаний: Уральский Завод РТИ, AVS Group, Атомстройкомплекс, Mriya Resort & SPA, РеноваСтройГрупп, УЗГА, КДВ Групп, Страна Девелопмент, Уральская Замковая Компания, Форум-групп и др.

Анастасия Смирнова, Руководитель проектов

Опыт работы: Абак-Пресс, группа изданий "Blizko". Ведение проектов. Экспертиза it-проектов.

Алёна Гусева, Директор по экспертизе продаж

Экспертиза по управлению продажами, экспертиза в бизнес-процессах. Опыт работы: СКБ-Контур, Абак-пресс. Проекты: Диадок, Пульс цен, Гид по красоте и здоровью