×

Кейс: Аудит продаж в компании-производителе/продавце элементов интерьера

КЛИЕНТ

Компания - один из лидеров на российском рынке - 20 лет занимается производством и оптовыми продажами элементов интерьера для частного жилья и офисов. Продукция категорий масс-маркет, middle и middle-up. Целевые клиенты - магазины отделочно-строительных материалов, специализированные салоны, мелкооптовые перепродавцы. Территория работы – вся Россия, Белоруссия, Казахстан.
Центральный офис в Екатеринбурге и 4 филиала. Всего 10 продавцов, большинство из которых работают в компании достаточно давно.

ЗАДАЧА

У собственников компании, которые занимаются непосредственным руководством, есть планы и амбиции по расширению доли рынка, вплоть до выхода на позиции абсолютного лидера в ряде регионов. При этом серьёзной динамики роста доходов и маржи в последние годы нет.

Для определения ключевых точек роста в политике и организации продаж, необходимых изменений и рекомендаций по проведению этих изменений был заказан аудит продаж в компании SalesUpNow.

РЕШЕНИЕ

В рамках аудита продаж эксперты SUN провели анализ следующих составляющих политики продаж компании:

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10



Для этого мы провели:

  • 2 встречи с руководителями компании
  • 4 совещания с менеджерами по продажам (в т.ч. из двух филиалов)
  • Кабинетный анализ большого массива данных по товарообороту с клиентами и движению денежных средств за 18 месяцев, а по некоторым показателям - за 5 лет
  • Кабинетный анализ динамики вознаграждения менеджеров, сравнение доходов менеджеров с рыночными показателями
  • Аудит более чем 30 телефонных переговоров менеджеров с реальными клиентами
  • Контрольные звонки менеджерам по системе «тайный покупатель»
  • Телефонные переговоры с 6 основными конкурентами
  • Анализ предоставленных рекламных и продающих материалов


В результате проделанной работы были сформированы основные выводы (отчёт получился на 55 страниц), обозначены зоны роста и необходимые изменения:

Изменить систему управления менеджерами
Уйти от ручного управления ТОП-руководителями компании и ввести позицию руководитель отдела продаж с реальными полномочиями управления менеджерами.
Внедрить целевые показатели, как ориентиры успешной работы
Самые важные из них - количество клиентов и рентабельность - сделать KPI.
Ввести систему поклиентского планирования
Как основу работы менеджера и отдела продаж. Внедрить систему анализа и управление матрицей "клиент-ассортимент".
Взять под контроль и управление клиентскую базу компании
ввести нормативы и планы по работе с ней, такие как кол-во новых клиентов, кол-во и доля клиентов по которым достигнуты показатели качественной работы, доля привлечения клиентов от потенциала КБ менеджера и др.
Изменить целеполагание менеджеров
С роста среднего чека (усилий на максимальную продажу и работу с узким пулом лояльных клиентов) на привлечение новых клиентов и расширение сотрудничества* с имеющимися клиентами.
Усилить контроль и управление рентабельностью
Мотивация менеджеров на маржу понятна и правильна, но они должны помнить и учитывать некую границу добра и зла - а это как раз уровень допустимой рентабельности.
Разработать систему работы с возражениями о цене
Научить менеджеров отстаивать более высокую цену за счёт отстройки по качеству, сервису, истории и лояльности. Внедрить систему регулярного обучения и аттестации менеджеров по ключевым навыкам.
Научить менеджеров работать с клиентами как с партнёрами
Усилить переговорную позицию. Сейчас она слабая (ссылки на то, что цена решает, неготовность напоминать о наступлении срока оплаты и др.), и менеджеры идут к лояльным, “доят” их до последнего. А надо расширяться за счёт частоты и ассортимента закупки.
Внедрить систему CRM
Это основной инструмент управления продажами, настроенный на контроле и управлении КБ компании, технологии поклиентского планирования, управления ключевыми KPI через планирование и оперативный анализ фактических показателей.
Изменить систему взаимоотношений с филиалами
Логику «Внешние агенты» (со слабой управляемостью и интеграцией филиалов в цели и систему работы компании) сменить на логику «Собственное подразделение» с отстроенным менеджментом: руководитель компании-директор филиала-сотрудники филиала.

*В текущий момент доля клиентов, хоть раз взявших в месяц на сумму минимального норматива, у большинства менеджеров (кроме одного) не превышает 40%. Резервы базы есть. Ограничения в том, что менеджеры сами расставляют приоритеты и работают с теми, с кем удобнее, а необходимо - с теми, с кем выгоднее. При условии, что нет ПОКЛИЕНТСКОГО планирования, это не всегда совпадает.

РЕЗУЛЬТАТ

По итогам проведённого аудита и проведённой экспертами SUN презентации по защите выводов и рекомендаций руководство компании-клиента приняло следующие решения:

Внедрение системы CRM на основе кастомной разработки предложенной компанией SUN
Переход на управление продажами через CRM, т.е регулярное, оцифрованное, ответственное
Коренное изменение принципов управления клиентской базой компании
Переход на закрепление персональной ответственности менеджеров за работу с конкретными клиентами, внедрение нормативов работы с КБ, внедрение поклиентского планирования. Формирование целевых клиентских групп
Внедрение системы управления широтой продаваемого ассортимента (ШПА)
Разработка целевых показателей по ШПА для различных клиентских групп. Внедрение планирования и контроля работы по менеджеров по этому показателю
Изменение системы мотивации
В сторону формирования оперативных KPI (в первую очередь - количество клиентов, количество новых клиентов, уровень рентабельности продаж) для менеджеров, отражающих тактические задачи менеджера на период месяц-квартал
Разработка шаблонов коммерческих предложений и типовых сценариев телефонных переговоров
направленных на работу с неценовыми аргументами, продажу через демонстрацию качества продукцию и сервиса обслуживания клиентов
Отзывы
Наши продукты в проекте
Команда проекта
ИЛЬЯ РЕБРОВ, Директор
Экспертиза по управлению продажами, экспертиза в запуске новых продуктов для вывода на рынок. Ключевые проекты: Ренова СтройГрупп, СКБ-Контур, НЛМК; УЗРТИ; Корпорация Веха
СЕРГЕЙ МАЛКОВ, Директор направления "Консалтинг"
Ведущий эксперт в областях: управление продажами, управление сетью филиалов, разработка и внедрение политик продаж, формирование эффективных отделов продаж, обучение и професиональное развитие руководителей продающих подразделений. Опыт работы: Абак-Пресс, Deltaplan, Allest.
Анастасия Смирнова, Руководитель проектов
Опыт работы: Абак-Пресс, группа изданий "Blizko". Ведение проектов. Экспертиза it-проектов.
Алёна Гусева, Директор по экспертизе продаж
Экспертиза по управлению продажами, экспертиза в бизнес-процессах. Опыт работы: СКБ-Контур, Абак-пресс. Проекты: Диадок, Пульс цен, Гид по красоте и здоровью
Читайте также
Кейс: Работа с трансграничной логистической компанией
Кейс: Слишком много клиентов? Отсечь лишнее и заработать больше!
Кейс: Работа с заводом-производителем оборудования для пищевого рынка
Готовы стартовать проект?

Оставьте заявку, мы свяжемся с вами в течение 24 часов и все-все расскажем!