×

Кейс: о том, как полезен
взгляд со стороны на
успешный бизнес

It

КЛИЕНТ

Крупная российская it-компания, разрабатывает и продает облачные сервисы для юридических лиц.

ЗАДАЧА

Компания пришла с запросом на увеличение количества повторных продаж одного из своих 20 продуктов.

Бизнес дает стабильно растущую прибыль, но в одном из продуктов, который основан на взаимодействии контрагентов, наметился некрасивый тренд: клиенты в массовом сегменте плохо продлевали контракты, и некоторым подразделениям удавалось продать повторно пакет услуг только половине пользователей. При этом в корпоративном сегменте ситуация была обратно противоположной.

Сами заказчики сделали все, что можно: 

  • процесс продаж максимально автоматизировали в крутейшей СRM, написанной специально под задачи; 
  • аудит телефонных продаж наладили в системе - целое подразделение слушает звонки продавцов, сравнивает с эталонным спичем и дает конструктивную обратную связь; 
  • штат профессиональных маркетологов все мониторит, анализирует и предлагает эффективные решения; 
  • даже методологический отдел есть, который ищет технологии продаж и масштабирует их. 

А клиенты не продлеваются с той конверсией, которую ждали.

Доля в деньгах от продлений клиентов массового сегмента небольшая, но именно количество контрагентов, которые работают в сервисе, является важным условием эффективной работы в нем, поэтому важен каждый клиент.

РЕШЕНИЕ

ШАГ 1. Начали мы анализ ситуации с того, что заказали аудит звонков по отказам тому самому подразделению аудиторов, но по нашему брифу. Смотрели, сколько контактов было с клиентом за полгода до момента продления, просили фиксировать причины отказа и аргументы продавцов в ответ на клиентское «нет». 

ВЫВОДЫ:

Клиенту звонят, только чтобы попросить деньги. Весь промежуток времени от первой покупки до продления никому нет дела, как он себя чувствует.
Клиенты не продолжали отношения, потому что за год не почувствовали пользы от продукта.
Менеджеры в большинстве своем работали в технологии «Продлевать будете?», по спичу, но не вдаваясь в причины отказов.

ШАГ 2. Стали копать дальше. Встретились с руководителями нескольких отделов продаж и теми самыми продавцами-«продленцами», чтобы понять, почему клиенты не успевают за год получить пользу и почему менеджеры не отрабатывают это возражение. Тут открылось самое интересное. 

ВЫВОДЫ после аудита отделов продаж: 

За процесс активации, т. е. за «нанесение пользы» клиентам массегмента нет отдельного ответственного. Поэтому нет стратегии, нет тактики, нет технологии, нет критериев эффективности, в итоге нет пользы от сервиса
Успешная на корпсегменте технология продаж перенесена на массегмент. Но услуга пока не является нормой этого рынка, и продавцам приходится формировать спрос. Если на корпсегменте это оправдано большим чеком, то тут технология нерентабельна: долго и дорого
Тарифы сформированы так, чтобы сервис был максимально доступным и недорогим. В итоге эффект получился противоположный: клиент не готов сам что-то делать, чтобы окупить потраченную сумму, а сотруднику за такой чек «причинять» пользу клиенту нерентабельно

ШАГ 3. Мы позвали на поисковую сессию руководителей всех подразделений, которые работают с массегментом: маркетинг, продажи, активацию, внедрение интеграции с 1С, разработчика продукта. Нам было важно понять, как сами руководители видят, что мешает принести пользу клиентам в массегменте и что с этим делать?

Позвали с месседжем: «Приходите, если интересно и есть что сказать». Пришли все и даже позвали других заинтересованных коллег. Оказалось, на эту тему накипело столько, что встречаться приходилось несколько раз, чтобы обсудить все идеи. И еще оказалось, что каждый в этом направлении уже что-то поделал, но успех так и и не пришел. Например, подразделение активации было создано для клиентов корпсегмента, которые были готовы платить деньги, за то, чтобы их в сервисе «подружили» с контрагентами. Но транслировать этот успех на массегмент не получилось и оказалось экономически затратным. 

ВЫВОДЫ после поисковой сессии с руководителями подразделений:

При первой продаже клиенту предлагают «светлое будущее», которое не наступает за год. Контрагенты клиента не готовы самостоятельно «дружить» с ним в сервисе, их тоже надо уговаривать. Инструменты активации использования сервиса неэффективны
Клиенты, работающие в web-версии сервиса, продлевались хуже, чем купившие более дорогое интеграционное решение для 1С. Оно удобно, всегда перед глазами, поэтому даже если за год тариф полностью не расходовался, клиенты покупали его же
Половина «отвалившихся» клиентов ушла на постоплатный тариф (помесячная оплата по факту), который снижал чек клиента, увеличивал дебиторскую задолженность, количество транзакций и точек контакта с «постоплатником». Продажа переставала быть выгодной.
В массегменте решение о покупке и продлении принимали бухгалтера, а аргументационный пакет и инструменты продаж были заточены под руководителей и собственников. Продавцам было сложно бороться с возражением бухгалтеров, и они перестали это делать.

Мы предложили быстрые решения:

  1. Изменить тарифную линейку: сделать ее более простой и продавать тариф только в пакете с интеграцией для 1С (пакет «Оптимальный»), так как именно такой пакет по факту оказался самым полезным для клиента и такие клиенты продлеваются всегда (если, конечно, не успевают за год закрыть свои юрлица).

  2. Вернуть отказников. Проще выйти на нелояльных клиентов с новым предложением, но уже с более эффективным: мы учли ошибки и теперь знаем, как принести вам пользу. Если вернутся нелояльные, то лояльных перевести на такую логику будет просто, что и повысит процент и чек продлений. 

Теперь наша задача:

  • изменить аргументационный пакет, сосредоточив его на выгодах бухгалтера как основного потребителя и ЛПРа;
  • научить менеджеров на первой продаже продавать более высокочековый продукт;
  • научить менеджеров продления продавать в новой логике.


И долгие решения:

1. Усилить коммерческую эффективность постоплатного тарифа:

  • условия постоплатного тарифа должны минимизировать его привлекательность для клиентов в сравнении с основным пакетом - он должен стать в разы дороже, а не на 15%, как сейчас;
  • вступит в силу алгоритм «микрокредитов»: добросовестные плательщики минимизируют потери от дебиторки;
  • подключить digital-каналы, низкочековые продажи делать без участия человека. 

2. Внедрить бизнес-процесс активации клиентов массового сегмента:

  • найти, кто будет конечным ответственным за процесс и контролировать его;
  • разработать критерии эффективности;
  • подобрать digital-каналы;
  • определить, каким клиентам и зачем все-таки будет звонить менеджер.

3. Более глубоко сегментировать клиентскую базу и подобрать для разных сегментов наиболее эффективную технологию:

  • Совершать продажу менеджерам только коммерчески перспективным клиентам, которые с большей вероятностью получат пользу от продукта. Сократится длина сделки, увеличатся чек и процент продлений. 
  • Внедрить бизнес-процесс «подогрева» клиентской базы digital-каналами, то есть дешево и много.

Теперь наша задача подобрать подходящие для клиентов нашего заказчика digital-каналы и разработать технологию: в каких точках контакта продукта, клиента и контрагентов клиента и какими сообщениями лучше всего воздействовать.


ДАЖЕ ЕСЛИ У ВАС БОЛЬШОЙ УСПЕШНЫЙ БИЗНЕС, НУЖНО РЕГУЛЯРНО ДЕЛАТЬ АУДИТ ПРОДАЖ, ВЕДЬ УСПЕХ СОСТОИТ ИЗ МЕЛОЧЕЙ:

Формализация технологий и автоматизация бизнес-процессов
Это позволяет быстро увидеть отклонения, собрать статистические данные, проанализировать тренды, спрогнозировать результаты. А аудит мнений участников бизнес-процесса позволяет понять причины отклонений
За выгодой клиента не должна теряться выгода продавца
Сделка - это взаимовыгодное партнерство. Найдите, что будет выгодно вашему бизнесу, а потом сделайте так, чтобы это стало ценным для вашего клиента. Ни для кого не секрет, что нам дорого то, за что мы заплатили достаточную цену или потеряли
Должн быть ответственный за успех бизнес-процесса
Если в успешности бизнес-процесса заинтересованы все, то и ответственность за его успех общая, значит, за него никто не отвечает до конца, а значит, его и нет
Важно сегментировать свою клиентскую базу и корректировать технологию
Успешная технология продаж для одной клиентской группы может быть провальной для другой. Поэтому важно учитывать, кто принимает решение о покупке, как он это делает и какая ему от этого выгода
Отзывы
Наши продукты в проекте
Команда проекта
ИЛЬЯ РЕБРОВ, Директор
Экспертиза по управлению продажами, экспертиза в запуске новых продуктов для вывода на рынок. Ключевые проекты: Ренова СтройГрупп, СКБ-Контур, НЛМК; УЗРТИ; Корпорация Веха
СЕРГЕЙ МАЛКОВ, Директор направления "Консалтинг"
Ведущий эксперт в областях: управление продажами, управление сетью филиалов, разработка и внедрение политик продаж, формирование эффективных отделов продаж, обучение и професиональное развитие руководителей продающих подразделений. Опыт работы: Абак-Пресс, Deltaplan, Allest.
Алёна Гусева, Директор по экспертизе продаж
Экспертиза по управлению продажами, экспертиза в бизнес-процессах. Опыт работы: СКБ-Контур, Абак-пресс. Проекты: Диадок, Пульс цен, Гид по красоте и здоровью
Читайте также
Кейс: Продаем vs Продается
Кейс: REST публика ДЭШ
Кейс: Работа с поставщиком запчастей для грузовой и спецтехники
Готовы стартовать проект?

Оставьте заявку, мы свяжемся с вами в течение 24 часов и все-все расскажем!