КЛИЕНТ:

Завод по производству самолетов и ремонту вертолетной техники. Большое предприятие, один из лидеров отрасли. Предприятие с явным приоритетом в сторону цеха, а не клиентов. Сложная и большая структура управления.

ЗАДАЧА:

Коммерческий руководитель одного из ключевых подразделений хотел поменять ситуацию с управлением в своем подразделении. Он устал от того, что его подчиненные (тоже руководители, в подчинении у которых от 10 до 50 сотрудников) не инициативные, и ему приходится заниматься решением задач и проблем самостоятельно. Он понимает, что эту ситуацию нужно менять, потому что она мешает развитию подразделения, решению его личных задач и выполнению обязательств перед собственником.

Наша задача – сформировать план действий по внесению изменений в систему управления коммерческим направлением подразделения и обеспечению самостоятельности руководителей.

РЕШЕНИЕ:

Мы провели для клиента аудит, в котором кроме системы управления проанализировали процедуру продаж с разных сторон: посмотрели, как выстроены продажи, как подразделение взаимодействует с клиентами, какая система мотивации у продающих сотрудников, как сформированы портреты должностей. 

В результате мы увидели классическую картину для большинства таких заводов, выросших еще в Советском Союзе: 

• Завод живет на контрактах с крупными клиентами, которые обеспечиваются личными договоренностями топ-менеджеров с клиентами. 
• Основной приоритет – это производство, и все думают над тем, как обеспечить его заказами, а не о том, как удовлетворить клиентов. 
• Классическое ручное управление – основные договоренности "тащат" директора, они принимают все решения, все контролируют, чтобы убедиться, что их обязательства будут выполнены, сотрудники не подведут. Поэтому инициатива на местах минимальная - сотрудники обычно ждут решений руководителя, радостно перекладывают ответственность на его плечи и по-другому уже работу не видят.  

На предприятии нашего клиента все три составляющие находились либо на низком уровне, либо были провалены: 

• руководители подразделений плохо умели управлять (принимать решения, оценивать людей, давать ответственность сотрудникам за принятые решения, контролировать выполнение решений), 
• у них не было понятных регламентов, которые бы четко описывали их права (а раз это не описано, то «зачем рисковать – нас все равно накажут: либо за то, что мы чего-то не сделали, либо за, что сделали неправильно. Пусть лучше накажут за то, что мы чего-то не сделали – так вреда будет меньше»),
• не было системы СРМ в отделах продаж, были только системы, связанные с контролем того, кому что отгрузили, когда что передали в цеха, а не того, как люди исполняют задачи.

В итоге мы предложили клиенту программу изменений на полгода:

РЕЗУЛЬТАТ:

• Изменения системы управления включали в себя работу с экшн-планами: каждому руководителю был составлен план с показателями, на которые он должен выйти в ближайшее время, и с конкретными действиями и понятными точками эффективности. Раньше встречи руководителей подразделений с коммерческим директором проходили каждый день и заключались в раздаче заданий и обсуждениях, почему они не выполнились. А экшн-план предполагает бОльшую ответственность руководителя за действия, иную систему оценки (у каждой задачи свой срок), и в итоге позволил сократить количество ежедневных контактов коммерческого директора с руководителями до двух встреч в неделю. Кроме того, поиск причин невыполнения задач сменился на поиск решений, ответственность за который легла на руководителей. Это позволило понять, кто из них не готов к ответственности, а кто готов меняться и брать на себя новые задачи.

• Описание основных регламентов позволило расширить зону ответственности руководителей - они смогли принять участие в разработке регламентов своих подразделений, предложить систему мотивации для своих сотрудников (на основе их функционала и рыночных зарплат). То есть руководители продумали, как должен быть устроен бизнес-процесс, какие точки контроля за выполнением действий должны быть, и как они связаны с мотивацией подразделений и их личной мотивацией.

• Мы провели исследование процесса продаж, определили его этапы, создали схему, как это должно происходить, и внедрили в СRМ-систему. Следующим шагом стала интеграция СRM и ERP-системы предприятия. Менеджеры стали работать в ней, планировать свои действия во взаимоотношении с клиентами, планировать коммуникации, вести поагрегатный учет. Эти изменения способствовали введению процедуры планирования по потребностям клиентов.

• Работа по внедрению технологии и инструментов продаж позволила понять, за счет чего может совершаться новая продажа и от чего зависит успех. Были формализованы портрет клиента и технология выхода на нового клиента, найден продукт-ключ, который позволял предприятию быстрее заходить к новым клиентам, существенно изменилась технология работы с клиентской базой.

В результате уже на начальном этапе работы над нашим проектом у завода появился первый новый клиент!