Кейс об аудите на авиационном заводе

КЛИЕНТ: 

Завод по производству самолетов и ремонту вертолетной техники. Большое предприятие, один из лидеров отрасли. Предприятие с явным приоритетом в сторону цеха, а не клиентов. Сложная и большая структура управления.

ЗАДАЧА:

Коммерческий руководитель одного из ключевых подразделений хотел поменять ситуацию с управлением в своем подразделении. Он устал от того, что его подчиненные (тоже руководители, в подчинении у которых от 10 до 50 сотрудников) не инициативные, и ему приходится заниматься решением задач и проблем самостоятельно. Он понимает, что эту ситуацию нужно менять, потому что она мешает развитию подразделения, решению его личных задач и выполнению обязательств перед собственником.

Наша задача – сформировать план действий по внесению изменений в систему управления коммерческим направлением подразделения и обеспечению самостоятельности руководителей.

РЕШЕНИЕ:

Мы провели для клиента аудит, в котором кроме системы управления проанализировали процедуру продаж с разных сторон: посмотрели, как выстроены продажи, как подразделение взаимодействует с клиентами, какая система мотивации у продающих сотрудников, как сформированы портреты должностей. 

В результате мы увидели классическую картину для большинства таких заводов, выросших еще в Советском Союзе: 

  • Завод живет на контрактах с крупными клиентами, которые обеспечиваются личными договоренностями топ-менеджеров с клиентами. 
  • Основной приоритет – это производство, и все думают над тем, как обеспечить его заказами, а не о том, как удовлетворить клиентов. 
  • Классическое ручное управление – основные договоренности "тащат" директора, они принимают все решения, все контролируют, чтобы убедиться, что их обязательства будут выполнены, сотрудники не подведут. Поэтому инициатива на местах минимальная - сотрудники обычно ждут решений руководителя, радостно перекладывают ответственность на его плечи и по-другому уже работу не видят.  

Важно понимать, что для эффективного управления продажами требуются 3 составляющие: компетенции руководителей (их умение управлять), регламентация и автоматизация процессов. Это так называемый управленческий треугольник. Если все его стороны прокачаны одинаково хорошо, то мы будем иметь руководителей, которые в рамках четких и понятных регламентов умеют принимать ответственность и управленческие решения и имеют возможность через процедуры автоматизации оперативно контролировать действия своих подчиненных, исполнение своих решений.

На предприятии нашего клиента все три составляющие находились либо на низком уровне, либо были провалены: 

  • руководители подразделений плохо умели управлять (принимать решения, оценивать людей, давать ответственность сотрудникам за принятые решения, контролировать выполнение решений), 
  • у них не было понятных регламентов, которые бы четко описывали их права (а раз это не описано, то «зачем рисковать – нас все равно накажут: либо за то, что мы чего-то не сделали, либо за, что сделали неправильно. Пусть лучше накажут за то, что мы чего-то не сделали – так вреда будет меньше»),
  • не было системы СРМ в отделах продаж, были только системы, связанные с контролем того, кому что отгрузили, когда что передали в цеха, а не того, как люди исполняют задачи.


В итоге мы предложили клиенту программу изменений на полгода:

План изменений системы управления
он направлен на рост компетенций руководителей (как учить их руководить) и регламентацию (описание основных регламентов и зон ответственности руководителей, передачу ответственности сверху вниз и отчетности снизу вверх)
План внедрения СRМ-системы на предприятии клиента
CRM - это главный инструмент автоматизации процесса управления продажами
План по внедрению технологии и инструментов продаж
зоны роста эффективности продаж связаны не только с управлением, но и с приоритетами клиентов и процедурами самих продаж.
Отзывы
Наши продукты в проекте
Команда проекта
ИЛЬЯ РЕБРОВ, Директор
Экспертиза по управлению продажами, экспертиза в запуске новых продуктов для вывода на рынок. Ключевые проекты: Ренова СтройГрупп, СКБ-Контур, НЛМК; УЗРТИ; Корпорация Веха
СЕРГЕЙ МАЛКОВ, Директор направления "Консалтинг"
Ведущий эксперт в областях: управление продажами, управление сетью филиалов, разработка и внедрение политик продаж, формирование эффективных отделов продаж, обучение и професиональное развитие руководителей продающих подразделений. Опыт работы: Абак-Пресс, Deltaplan, Allest.
Алёна Гусева, Директор по экспертизе продаж
Экспертиза по управлению продажами, экспертиза в бизнес-процессах. Опыт работы: СКБ-Контур, Абак-пресс. Проекты: Диадок, Пульс цен, Гид по красоте и здоровью
Читайте также
Как разделить, чтобы умножить?
Кейс: Работа с заводом-производителем оборудования для пищевого рынка
Кейс: Аудит продаж в компании производителе/продавце элементов интерьера
Готовы стартовать проект?

Оставьте заявку, мы свяжемся с вами в течение 24 часов и все-все расскажем!