Кейс: работа в Поволжье поставщиком запчастей для грузовой и спецтехники

Клиент:

Старая и успешная, давно известная компания на рынке. Основной бизнес - продажа запчастей компаниям, имеющим грузовую и специальную технику. Существует розничная сеть магазинов (20 штук), центральный склад, менеджеры по продажам, менеджеры магазинов. 

Продающего персонала - 62 человека. Компания работает в 4 регионах Поволжья.

Компания хорошо понимает бизнес своих клиентов, кредитует их (значимая часть клиентской базы - сезонные сельхозники), правильно оформляет сложные документы, подбирает аналогичные запчасти, имеет собственный автосервис, умеет работать с капризными vip-клиентами. В общем “работа под ключ”. 

ЗАДАЧА

Схема работы в компании такая: менеджер продает ЛПР клиента (главный механик, начальник гаража, начальник снабжения) возможность работы с компанией, используя все необходимые “плюшки”, затем механики и водители выбирают в магазинах необходимые запчасти под срочный ремонт, под плановый ремонт делают заявки. При этом рынок этот слабо автоматизирован, так как на русские/советские автозапчасти нет VINов, поэтому сотрудники обладают высокой экспертизой.

В компании произошло важное смещение зон ответственности: поскольку отгрузка запчастей стояла на магазинах, то и планы стали ставить на магазины, а магазины реально - только точки отгрузки для b2b клиентов. Фактически продает, т. е. привлекает новых клиентов и возвращает ушедших, служба активных продаж. Это искажение привело к неверному распределению зон ответственности и появлению “зон безответственности”.

В итоге это привело к следующим проблемам:

Застой в развитии клиентской базы
Сильное предложение (запчасти в наличии, возможность кредитования, качественные продавцы-консультанты) и лидирующее положение на рынке привели к отсутствию у менеджеров мотивации на продажи новым клиентам, ведь и на старых хорошо зарабатываем
Неуправляемая и неконтролируемая коммерческая служба
Выделенной функции управления продажами в компании не было, сплоченная команда "съедала" директоров по продажам. Это, в свою очередь, отвлекало внимание руководства от работы службы сбыта было. Среди vip-продавцов появилось воровство.
Устаревшие бизнес-процессы
Подбор и адаптация новых продавцов были устаревшими. Годовые и месячные планы формировались на основе годового бюджета, утвержденного собственником по представлению финдиректора, а затем коммерческий директор разносил по месяцам и подразделениям.
Обострение конкуренции извне
Конкуренция на этом рынке усиливается, появляются новые игроки, внедряются тендерные процедуры закупки крупными и даже средними компаниями.

Все это привело к тому, что в продажах наметилась стагнация и на работу пригласили нашу компанию.

РЕШЕНИЕ

После проведения аудита работы продавцов и аудита системы управления продажами мы выделили указанные выше проблемы и реализовали следующие изменения:


HR - блок

1
Уточнили портреты продавцов, скорректировали их в сторону более реальных на текущем рынке труда. Сменили время реакции компании на кандидатов - лучшие кандидаты по продажам не ждут.
2
Сменили механизм рекламы вакансии - сейчас необходимо рекламироваться в топе предложений, чтобы получить лучших кандидатов.
3
Сменили суть и форму объявления по найму из числа тех, что публиковались на работных порталах. Ключ - “продавать” работу, а не только писать обязанности.
4
Выявили кандидатуры новых vip-продавцов - сделали обстановку в отделе vip-продаж более управляемой.



Управление персоналом

1
Заменили одного регионального управляющего: проблемы на одном из региональных рынков заставили задуматься об уходе с него, но после того, как там стали продавать продавцы другого региона, стало понятно, что дело в руководителе продаж.
2
Подобрали коммерческого директора внутри компании. Мы смогли разглядеть потенциал кандидата, которого признавали остальные ТОПы компании и который разбирался в продажах запчастей.
3
Провели аттестацию продавцов, выявили зоны роста и сильные стороны. Стало понятно, что, работая с технологией продаж, мотивацией продавцов, конкуренцией в отделе, можно нарастить объемы. На аттестации же и выявили воровство нескольких vip-продавцов
4
Провели обучающие семинары для новых и опытных менеджеров по продажам, на основании ключевых аргументов и технологий продаж опытных менеджеров сформировали актуальные методики продаж и передали эти знания новым менеджерам.



Управление продажами

1
Разобрали клиентские базы по регионам, определили нормативы: количество клиентов на одного менеджера, необходимое количество менеджеров для того, чтобы качественно покрыть территорию, количество менеджеров, необходимое для роста продаж.
2
Собрали лучшие методики внутри компании, оформили их вместе со своей экспертизой - появилось четкое пошаговое руководство, следуя которому молодые продавцы могли продавать мелким и средним клиентам.
3
Принципиально изменили систему планирования объема продаж: от “нужно столько-то, сделали вот столько” пришли к “чтобы собрать вот столько, необходимо сделать это, вот это и т. д.”
4
Поменяли форму управления региональными руководителями от отчетно-выборной к обсуждению причин, приведших к текущим результатам, своих действий, причин текущих удач и неудач.
5
Систему мотивации продавцов и региональных руководителей привязали к показателям динамики продаж. Предыдущая система ориентировала на “Сиди тихонько на старых клиентах, это наиболее выгодно”.

РЕЗУЛЬТАТ:

+ 14% роста в первый квартал 2018 года к первому кварталу 2017 года. С нашей точки зрения, это немало - тяжело расти, имея лидирующую долю рынка. Но динамика роста сохраняется, и результаты полугодия будут еще лучше!

Отзывы
Наши продукты в проекте
Команда проекта
ИЛЬЯ РЕБРОВ, Директор
Экспертиза по управлению продажами, экспертиза в запуске новых продуктов для вывода на рынок. Ключевые проекты: Ренова СтройГрупп, СКБ-Контур, НЛМК; УЗРТИ; Корпорация Веха
СЕРГЕЙ МАЛКОВ, Директор направления "Консалтинг"
Ведущий эксперт в областях: управление продажами, управление сетью филиалов, разработка и внедрение политик продаж, формирование эффективных отделов продаж, обучение и професиональное развитие руководителей продающих подразделений. Опыт работы: Абак-Пресс, Deltaplan, Allest.
Алёна Гусева, Директор по экспертизе продаж
Экспертиза по управлению продажами, экспертиза в бизнес-процессах. Опыт работы: СКБ-Контур, Абак-пресс. Проекты: Диадок, Пульс цен, Гид по красоте и здоровью
Читайте также
Кейс: Рост чека экспертных продаж: от миллионов к миллиардам
Кейс об аудите на авиационном заводе
Кейс: REST публика ДЭШ
Готовы стартовать проект?

Оставьте заявку, мы свяжемся с вами в течение 24 часов и все-все расскажем!