Особенности аудита call-центра сети клиник

Аудит ключевых показателей продаж call-центра сети клиник

В начале работы над аудитом мы столкнулись с тем, что в компании нет работающего инструмента получения объективных оцифрованных данных по ключевым показателям продаж в полном, необходимом объёме. Это точка роста компании, которая требует пристального внимания и оперативного решения.

Для анализа статистики работы call-центра были вынуждены пользоваться несколькими отчётами и источниками данных, при этом допуская вероятностные погрешности и в каких-то случаях действуя на уровне предположений: отчёт о результатах работы отдела из программы Archimed, которой пользуется компания, анализ необработанных входящих обращений, сравнительный анализ уникальных номеров (из телефонии) и уникальных пациентов (из Archimed), опрос сотрудников call-центра с целью получить их личную оценку по ключевых показателям.

Следует сразу сказать, что несмотря на серьёзные расхождения между данными из разных источников (что еще раз подчёркивает необходимость создания единой учётной системы для всей воронки продаж) нам удалось сформировать картину с достаточно высоким уровнем достоверности, позволяющей сделать вывод о возможных горизонтах роста продаж в зоне ответственности call-центра.

Если разрыв в количестве обработанных заявок объясняется в первую очередь дисциплиной, личной активностью сотрудников и их системой управления, то разрыв в финансовых показателях обычно зависит не только от количественных, но и от качественных показателей.

Вывод: количество отработанных заявок сотрудников напрямую влияет на их финансовые показатели работы.

Что касается показателя "средний чек" (сумма оплат, деленная на количество оплативших клиентов), то в данном случае значимого разрыва в средних чеках сотрудников нет. Это значит, что уровень работы сотрудников call-центра со средним чеком принципиально не отличается, этот показатель не оказывает существенного влияния на разрывы в финансовых результатах работы сотрудников. Стратегической зоны роста по среднему чеку нет, но по ряду сотрудников есть возможность "тактического" роста результата.

Важным показателем эффективности работы сотрудников, специализирующихся на работе с входящими обращениям (входящими лидами) является показатель "средний доход на лид (запрос)". Он позволяет сравнить, насколько эффективно сотрудники распоряжаются результатом маркетинговых усилий и инвестиций компании.

Разрыв по записавшимся и пришедшим не такой серьёзный и принципиальный - 62%-74% или +/- 10% от среднего значения. Но при этом, сам по себе показатель 32% (в среднем по отделу) по записавшимся, но не пришедшим пациентам, – довольно высокий уровень потерь. Учитывая, что это - клиенты, взявшие на себя обязательства.

Вывести этот процент до 85% (т.е. сократить в 2 раза), на наш взгляд, реальная задача, но она требует принципиально другого подхода в работе сотрудников: активной инициативной работы с возражениями и сомнениями клиентов, решивших пересмотреть договорённости между ними и компанией.

Ключевой вывод касается показателя "Конверсии запрос/запись". По оценкам сотрудников, из всех запросов пациентов - 40-50% "продающие" (остальные "технические"), а средняя конверсия "запрос в запись" - 19%. Мы видим, что возникает потеря как минимум такого же числа " продающих" звонков, не переведённых в запись:

100% - 60% (технические, взяли по максимуму) - 19% (переведенные в запись) = 21% (потерянные "продающие" звонки).

Таким образом, из полученных данных можно сделать вывод, с достаточно высокой долей вероятности, о наличии в компании зоны роста по переводу "продающих" звонков в заявки с высоким потенциалом (до +100%).

Проанализировать персональную эффективность работы сотрудников можно, еще проследив динамику их долей в общем результате при переходе с этапа на этап:

Сотрудников call-центра условно можно разделить на три группы:

те, у кого эффективность выше средней, доля немного растет за счёт чуть более высокой конверсии (3 сотрудника)
те, кто идет на стабильном уровне (средний уровень конверсии), и, следовательно, у них средний уровень эффективности (4 сотрудника)
те, у кого эффективность низкая, доля падает - уровень конверсии ниже среднего. (4 сотрудника)

В целом, тенденция чёткая - лидеры по запросам являются лидерами по продажам и в пациентах и в деньгах.

Можно сделать вывод, что стратегических различий в эффективности работы сотрудников нет. Нет примеров серьёзного отрыва одних сотрудников от других (с точки зрения эффективности работы) за счёт принципиально более высокой ИНТЕНСИВНОСТИ работы, опирающейся на значимо более высокую производительность. Разница в конверсиях и в среднем чеке - тактическая, позволяющая улучшить показатели конкретных сотрудников.

Это означает, что все сотрудники работают примерно в одной системе продаж. И возможность роста результатов - в серьёзном изменении существующей системы продаж.

Аудит телефонных переговоров

Абсолютное большинство прослушанных нами переговоров (83 из 85) были проведены специалистами call-центра в формате "Оператор" - когда система работы сотрудников настроена на ответы на вопросы клиентов, потенциально готовых к покупке. Задача, на которую работают сотрудники, – удержать потенциального клиента на том достаточно высоком уровне готовности, на котором он находится. Задачи поднять уровень готовности потенциальных, но сомневающихся клиентов не решаются. Инициатива отдана клиенту.

Для эффективной работы с сомневающимися клиентами и теми, у кого есть серьезные возражения к нашим предложениям (связанные с различными факторами - от неуверенности в необходимости процедур (диагностика, лечение) или их низкого приоритета до наличия конкурентных предложений), необходимо вести переговоры в формате "Переговорщик". Такой формат предполагает, что сотрудник, получив информацию об интересе клиента (пусть не до конца сформированном) и выявив его сомнения/возражения, доказывает клиенту оптимальность выбора в пользу своей компании через увязывание его потребностей и преимуществ предложения компании, отстраивается от конкурентов, переводит цену в ценности.

Поднять необходимые компетенции сотрудников до хорошего уровня владения форматом "Переговорщик" (средний балл не ниже 4,0) - это одна из обязательных задач для достижения цели по серьёзному росту конверсии заявка/визит за счёт продажи сомневающимся клиентам.

Основные блоки компетенций, требующие роста:

Работа с потребностями
Работа с возражениями
Умение работать с выгодами клиента
Работа в активном/инициативном формате переговоров с ориентацией на результат

Кроме этого необходимо как минимум до среднего балла 3,0 поднять экспертные компетенции:

Знание компании (аргументации через сильные стороны компании)
Знание рынка (отработка конкурентных возражений)
Выбор и аргументация врача (аргументация через сильные стороны конкретных специалистов)

Но, в целом, серьёзные разрывы в оценках сотрудников редки, что подтверждает вывод о первоочередном влиянии на уровень их компетенций именно выстроенной системы продаж (с ориентиром на обслуживание сформированных запросов клиентов), а не личностных характеристик и опыта сотрудников.

Принципиальных разрывов в компетенциях менеджеров нет. У ряда сотрудников присутствуют признаки недостаточной внутренней мотивации на высокоактивную работу и на развитие, изменения в работе. Это видно через уровень базовых коммуникативных навыков и через показатель по блоку компетенций "Активность/заинтересованность специалиста в получении результата", который определяется как через навыки сотрудника, так и через его поведение при переговорах.

Основной вывод аудита телефонных переговоров: недостаточно прокаченные компетенции сотрудников call-центра, необходимые для эффективного ведения переговоров в формате "Переговорщик", являются следствием выстроенной системы продаж, а не личного отношения и приоритетов сотрудников. Значит, для развития этих компетенций необходимо в первую очередь общегрупповое обучение. Персональные точки роста в данном случае имеют второй приоритет.

Но при этом необходимо обратить внимание на мотивацию сотрудников к переходу на новый формат работы, на обучение и отработку новых навыков и методик. Текущий формат работы, позволяет формальный подход к переговорам, и ряд сотрудников это устраивает, как видно из проанализированных переговоров.

Анализ телефонных переговоров по технологии "Тайный покупатель"

Для практического анализа продающих процедур аудиторами была проведена серия из 15 звонков в call-центр клиники. Для каждого звонка был подготовлен сценарий в соответствии с целевыми портретами клиентов по 7 основным направлениям работы клиники.

Основные выводы после анализа:

Звонки аудиторов, в ходе которых были отработаны ситуации с сомневающимися клиентами и клиентами, не готовыми самостоятельно принять решение о покупке услуг клиники, практически полностью подтвердили выводы по результатам аудита телефонных переговоров

Сотрудники call-центра не умеют и не считают своей задачей работать с сомнениями и возражениями клиентов, инициативно выводить таких клиентов на положительные решения

Формат работы сотрудников – "Оператор": ответы на вопросы клиентов, в лучшем случае - подтверждение принятых клиентов решений. Сотрудники ориентированы на задачу "не навреди, не испорти" (т.е. если клиент готов купить, то не сбей его с этого настроя)

Сотрудники не умеют и не готовы решать задачу усиления желания клиента на сделку в ходе переговоров за счёт снятия сомнений, минимизации возражений, усиления готовности через точную аргументацию, связанную с задачами и ожиданиями клиента

Вывод про основную зону роста продаж за счёт изменения системы работы сотрудников на активные инициативные переговоры с сомневающимися клиентами полностью подтвердился

Основным результатом своей работы сотрудники call-центра считают запись пациентов на прием. Речь идет в т.ч. и о процедурах. Практически никто из сотрудников не выделил, отвечая на вопрос про результат работы, "первичные" записи

На подсознательном уровне сотрудники всё-таки делят клиентов "первичных" (более важных) и "вторичных" (менее важных). Если система мотивации не изменится, то возможно снижение эффективности сотрудников на "вторичных" продажах

Управление через оцифрованные ключевые показатели в call-центре отсутствует: сотрудники этих цифр не знают, ими не оперируют, на них не ориентируются. Нет нормативов, целевых показателей

Есть зона роста в работе с минимизацией отказов клиентов. Цели максимально "нагрузить" пациентов обязательством прийти у сотрудников нет, и приёмы, обеспечивающие максимальную вероятность визита записанного клиента, они не используют

Сотрудники не допродают клиенту важность визита, эксклюзивность предложения клиники, ограниченность возможностей для пациента получить данную услугу. Не поднимают приоритет визита в клинику до максимально возможного уровня

Работы с возражением "дорого" сотрудники не проводят: не выясняется причина этого возражения, нет работы по переводу цены в ценности, ценовые возражения клиентов воспринимаются просто как факт

Сотрудники практически не работают с мнением и настроем клиента, не усиливают его желание прийти в клинику, не поднимают приоритет клиники и процедуры, не отстраиваются от конкурентов. Свою задачу они видят в том, чтобы "не испортить"

Сотрудники не работают с сомнениями клиента: не выясняют их причину и не снимают их. Сотрудники не считают это своей задачей и не умеют работать в таком формате. Мяч на стороне клиента!

Эффективной аргументационной базы у сотрудников нет. На просьбу привести аргументы в пользу клиники не прозвучало отточенных формулировок. Все аргументы – это характеристики клиники и услуг. В пользы клиентов они не выходят, не умеют, не готовы

У сотрудников нет инструмента, в котором собраны методические материалы, помогающие продавать. Книга Оператора, Гугл таблицы - это информация об услугах, врачах, графиках приёма, ценах. Т.е. информация о продукте. Инструментов продаж в них практически нет

Сотрудники ничего не знают про конкурентов и никак от них не отстраиваются. Они не готовы и не видят своей задачей оказать помощь при выборе, и потенциальный клиент остаётся с проблемой выбора один на один

Абсолютное большинство сотрудников не готовы заниматься инициативными продажами. Даже если это звонок клиенту с опорой на рекомендации врача после приёма. Т.е. даже работа с тёплой базой, с обоснованием звонка сотрудников пугает

Аудит системы мотивации сотрудников call-центра

Проводился с целью выявления возможных зон роста эффективности управления сотрудниками и формирования рекомендаций по корректировке системы мотивации для решения задачи роста эффективности работы сотрудников подразделения.

Система мотивации сотрудников call-центра (старшие смены и операторы) состоит из 3-х частей.

Оплата за количество отработанных часов. Стоимость часа у операторов фиксированная, ни от каких факторов не зависит. У старших смены стоимость часа выше на 40%.
Переменная. Это премия за каждый состоявшийся "первичный" визит пациента, назначенный оператором (первое посещение человеком какого-либо специалиста или дорогой процедуры).
Премия за высокий результат. Выплачивается разовая премия по итогам месяца, за попадание в ТОП-3 смены по количеству назначенных проданных первичных визитов.

Вывод: распределение долей между "процессной" и "результативными" частями дохода сотрудников не эффективно. Учитывая это и ключевые задачи call-центра (рост продаж визитов за счёт роста конверсий и рост эффективности каждого сотрудника) требуется изменения логики системы мотивации сотрудников call-центра клиники на более сбалансированную и привязанную к ключевым показателям эффективности (KPI) сотрудников.

Аудит методических документов call-центра

Цель - анализ методических документов, которыми пользуются сотрудники call-центра клиники с точки зрения инструментов, обеспечивающих ПОМОЩЬ в работе данным сотрудникам ПРИ ПРОДАЖЕ УСЛУГ клиники. Для анализа были предоставлены 3 методических документа: Книга Оператора, Правила работы администраторов Call центра в клинике, Бизнес-процессы call-центра.

Основные выводы:

Процедура адаптации описана исключительно через процессы. В ней не хватает результатов адаптации, оцифрованных целевых промежуточных и итоговых показателей новичка (количественных или качественных)

Нет процедуры и принципов допуска новичка к самостоятельной работе. Что он должен сделать, каких результатов достичь, чтобы было принято решение о его допуске к полноценной самостоятельной работе. Кто и по каким критериям имеет право принять такое решение

Не хватает процедур с использованием методики внутреннего тренинга, когда новичок тренируется звонкам на руководителе (или коуче) с совместным разбором ошибок

Нет процедур совместного подведения итогов дня как со стороны руководителя (коуча), так и со стороны новичка, с разбором ошибок и успехов новичка

Нет процесса рефлексии новичка - личного разбора прослушанных телефонных разговоров своих и опытных сотрудников с целью выявления собственных ошибок и успехов, а также анализа успешных приёмов опытных сотрудников

Основная зона роста доходов call-центра сети клиник - это рост числа визитов за счёт продаж «сомневающимся» клиентам, не сделавшим самостоятельный выбор и требующим инициативной продажи, дожима до принятия положительного решения

Автоматизация учёта работы сall-центра, в первую очередь - детализация по "продающим" и "техническим" заявкам и точный расчёт конверсий на каждом из этапов работы call-центра

Изменения бизнес-процессов работы сотрудников call-центра при переговорах с клиентами, доработка и разработка новых методических документов, регламентирующих процессы работы сотрудников

Изменение системы целевых показателей работы сотрудников call-центра, разработка и внедрение системы мотивации, опирающейся на новую систему показателей и нормативов

Внедрение системы оцифрованного оперативного управления: необходимые сервисы и отчёты в CRM, методологизация и регламентирование работы сотрудников в CRM, процедуры регулярного управления работой сотрудников call-центра через CRM

Внедрение актуальных и эффективных инструментов продаж: база аргументов к высокочастотным возражениям и потребностям типовых целевых клиентов, база сильных и слабых сторон основных конкурентов, база кейсов по направлениям работы клиники

Развитие компетенций активных продаж сомневающимся клиентам у сотрудников call-центра: обучение, направленное на оперативное развитие необходимых навыков продаж, регулярное обучения опытных сотрудников и эффективная программа адаптации новичков

Обучение руководителя call-центра методикам и принципам управления продающим подразделением, работающим в режиме активных продаж, с использованием системы CRM

Внедрение принципов и компетенций инициативных (холодных) продаж: подбор и адаптация соответствующих сотрудников, разработка методических и регламентирующих документов их работы, внедрение процедур управления этими сотрудниками

Отзывы

Для решения задачи по поиску точек потери потенциальных клиентов и зон роста инструментов продаж мы решили привлечь консультантов, специализирующихся на аудитах процессов продаж.

Был проведен конкурс, по итогам которого мы выбрали компанию “SalesUpNow”. При том, что у них было далеко не самое дешевое предложение, эксперты SUN подкупили нас глубиной и скрупулезностью подхода к анализу, который показали на этапах предварительных переговоров, сделав в виде pre-sales небольшой сравнительный анализ нас и конкурентов по работе с входящими звонками.

Роман Тимошенко,
Руководитель отдела интернет-маркетинга отеля Mriya Resort & SPA

Хотим поблагодарить компанию SalesUpNow за качественно проделанный аудит отдела продаж. По результатам аудита, мы получили объективную оценку компетенций сотрудников ОП и зоны личностного роста для каждого из них.

Очень понравилась методология и подход к работе, а также пул рекомендаций, на основе которых мы выделили точки роста в продажах.

Спасибо за ваш профессионализм!

Максим Печников,
Коммерческий директор компаний «Ресторация»

Цель комплексного аудита продаж, который мы провели в августе-сентябре 2022 года - свежий взгляд со стороны, чтобы увидеть возможные точки роста и приоритеты в развитии. Нам важно было получить многофакторную оценку нашей работы по продаже наших объектов от профессионалов в анализе и управлении продажами.

Для решения этой задачи мы выбрали консалтинговое агентство SalesUpNow. Это был наш первый опыт сотрудничества, и теперь я уверенно могу сказать, что в выборе мы не ошиблись.

Ирина Чибисова,
Директор по продажам компании «Страна Девелопмент»

Выражаем благодарность консалтинговому агентству SUN за проведенный аудит структуры продаж и маркетинга. В результате аудита компания ООО “Превентивная Медицина” (Спа пространство La Foret) получила исчерпывающую картину состояния на текущий момент в продажах, в маркетинге. Были обозначены зоны роста, зоны развития действующего персонала, даны рекомендации по улучшению процессов. Результаты аудита абсолютно отвечают задачам, которые ставила перед собой компания заказчика.

Ирина Кузнецова,
Директор и собственник SPA LA FORET

Я бы хотел выразить благодарность SalesUpNow за их профессионализм, качество работы и внимание к деталям. Результаты аудита телефонных звонков были важным фактором в улучшении работы моих менеджеров и повышении эффективности бизнес-центра. Я рекомендую SalesUpNow всем владельцам бизнесов, которые стремятся повысить качество своих телефонных разговоров и улучшить результаты своей компании.

Александр Ларченко,
Генеральный директор ЗАО "ИнвестСити"

ООО «ЦСМТ» (СМТ-Клиника) выражает глубокую признательность и искреннюю благодарность компании SalesUpNow за проведение аудита колл-центра «СМТ Клиники». Благодаря тесному сотрудничеству и чуткому отношению участников, работе в онлайн и офлайн формате с сотрудниками удалось наглядно предоставить анализ ключевых показателей и определить точки роста подразделения.

Мы очень рады, что у нас появился такой партнер. При новых задачах будем рассматривать дальнейшее сотрудничество и рекомендовать коллегам.

Евгений Демин,
Директор СМТ КЛИНИКИ

Благодарю консалтинговое агентство SalesUpNow, а также лично Илью Реброва, Юлию Чепилевскую и Наталию Ким за качественное выполнение задач HR-аудита. Задачей было получить профессиональное внешнее мнение о процессах, происходящих в структуре В2В продаж, оценить компетенции и личные качества сотрудников.

Проведенная диагностика SalesUpNow и выданные рекомендации были очень полезны при реорганизации структуры, позволили повысить эффективность деятельности отдельных сотрудников и способствовали принятию управленческих решений при кадровых перестановках.

Григорий Фрич,
Генеральный директор Группы Строительных Компаний «Реформа»

Команда проекта

ИЛЬЯ РЕБРОВ, Директор

Экспертиза: управление продажами, запуск новых продуктов для вывода на рынок. Ключевые проекты: Ренова СтройГрупп, СКБ-Контур, НЛМК, УЗРТИ, Корпорация Веха

СЕРГЕЙ МАЛКОВ, Директор направления "Консалтинг"

Экспертиза: управление продажами, управление сетью филиалов, разработка и внедрение политик продаж, формирование эффективных отделов продаж, обучение и професиональное развитие руководителей продающих подразделений. Проекты: Более 50 реализованных проектов, в т.ч. для компаний: Уральский Завод РТИ, AVS Group, Атомстройкомплекс, Mriya Resort & SPA, РеноваСтройГрупп, УЗГА, КДВ Групп, Страна Девелопмент, Уральская Замковая Компания, Форум-групп и др.

Наталья Ким, Руководитель направления HR

Игропрактик, карьерный консультант, член управляющего комитета АККУ. Экспертиза: HR-подбор, обучение персонала, формирование отделов продаж; тренинги; аудит продаж и маркетинга действующего бизнеса; деловые игры - разработка и проведение.

Особенности аудита
call-центра сети клиник

Аудит ключевых показателей продаж call-центра сети клиник

Аудит телефонных переговоров

Анализ телефонных переговоров по технологии "Тайный покупатель"

Интервью сотрудников call-центра

Структура call-центра

Аудит системы мотивации сотрудников call-центра

Аудит методических документов call-центра

Анализ программы обучения новых сотрудников

Основные выводы и рекомендации по итогам аудита