Аудит качества ведения телефонных переговоров

Рассмотрим подробнее результаты оценки каждого из блоков компетенций телефонных переговоров сотрудников отдела продаж отеля.

Но те навыки, которые связаны с инициативной работой специалистов, с задаванием своих вопросов и получением необходимой информации, – на неудовлетворительном уровне. Если круг потребностей сотрудники ещё как-то выясняют, то кто и как будет принимать решения и, хотя это значительно проще, какие дополнительные услуги нужны клиенту, сотрудники выяснять не готовы и не умеют. Этот зону роста необходимо развить у всех сотрудников.

Основные возражения связаны с отсутствием выбранных клиентом вариантов проживания в необходимые сроки (тут как раз и проявляется неготовность сотрудников предлагать альтернативу) и, конечно, ценовые возражения. При этом по цене клиенты не всегда высказывают возражения, но по паузам, "размытым" фразам ("ммм, подумаем") эти возражения считываются и с ними надо работать.

По тем переговорам, в которых была работа с возражениями, выводы следующие:

• Сотрудники умеют "ловить" возражения и готовы их принимать. У них нет системного сопротивления возражениям клиентов. 
• Сотрудники стараются отвечать на возражения конкретно, по существу проблемы (тут уже хуже с навыком).
• Основная проблема в том, что сотрудники не умеют работать с возражениями, не обладают необходимыми методиками: не умеют выходить на истинную причину возражения, переводить возражение в вопросы и далее в потребность клиента.

Диапазон оценок большинства сотрудников в пределах 2,1-2,9, т.е. ниже "удовлетворительно". 

Наша рекомендация – необходимо менять все процедуры, связанные с переговорами (скрипты, инструкции, нормативы, воронки продаж в CRM и т.п.), чтобы системно изменить формат работы сотрудников и сфокусировать их на инициативном "дожиме" сделок. Сейчас этого нет совсем.

Разброс оценок сотрудников между собой от 1,7 до 2,7. Причём у 7 из 11 сотрудников оценка ниже 2-х баллов.

Но самостоятельно сформировать и донести до клиента его личные пользы и выгоды, продемонстрировать реализацию его ценностей в нашем предложении – этого навыка у сотрудников на достаточном уровне нет. А такой подход в премиальных B2C продажах, когда предложение "заворачивается" в пользы и ценности клиента, - обязателен. Премиальный клиент готов заплатить цену выше (есть и привычка, и возможность), но только в том случае, когда он видит, как ценность превосходит цену.

Диапазон оценок сотрудников 2,4 – 3,7. А именно в этом блоке компетенций важно иметь как минимум 4,5 балла, так как именно эти навыки являются основой продаж с высоким средним чеком, с премиальной ценой.

Из этого можно сделать вывод, что сотрудники не боятся высокого уровня цены (он для них привычен), они уверенно её сообщают и обсуждают. Нет признаков того, что сотрудники не верят в то, что за такую цену клиенты готовы покупать. У них есть примеры успешных сделок, это добавляет специалистам уверенности в реальности цены. 

Но инструментами и методиками обоснования высокой, премиальной цены услуг сотрудники не владеют. Это важная зона роста эффективности сотрудников и необходимо заниматься развитием этих компетенций.

Блок компетенций "Рыночная экспертиза" имеет среднюю суммарную оценку - 2,6. 

Важно отметить, что крайне редко переговоры выходили в зону, когда от специалиста требовалось обязательное применение навыков работы с рыночной экспертизой. Поэтому обсуждать полученные оценки нет смысла, для их корректности недостаточная база.

Причины того, что переговоры не выходят на такой уровень мы видим следующие:

• Специалисты не выходят к клиенту с экспертными предложениями, типа: "я считаю, что исходя из Ваших ожиданий и приоритетов, лучшим вариантом для Вас будет…". Специалисты работают только с сформированным самим клиентом вариантом, не стараясь его развить, улучшить, оптимизировать в интересах самого клиента, в первую очередь, и отеля.
• Специалисты не погружаются в процесс выбора клиентом вариантов, не выходят в зону конкурентного сравнения, не помогают своими рекомендациями облегчить выбор клиенту в пользу своего отеля. А значит, снова избегают ситуации применения своей рыночной экспертизы.

Такой сложившийся подход к продажам необходимо менять, выводить работу сотрудников в более экспертную и активную позицию. Это поможет поднять конверсию в продажах за счёт как раз сомневающихся клиентов, которых, судя по анализу разговоров и по данным из CRM, – много.

К продающим аргументам мы относим:

• Кейсы
• Отзывы и рекомендации
• Специальные предложения
• Базу конкурентных преимуществ

В целом данный инструментарий в переговорах не используется, за исключение упоминания о фактах спецпредложений и входящих в стоимость сервисах. Но и эти продающие моменты используются недостаточно эффективно, не развиваются до важных для клиента польз и преимуществ.

Основные выводы аудита телефонных переговоров:

Анализ продающей процедуры в компании по технологии "Тайный покупатель"

Для практического анализа продающих процедур экспертами SUN было проведено тестовое обращение в отель: была разработана легенда, в рамках которой провели звонок телефонные переговоры со специалистом отеля.

Основные выводы:

По оценке эксперта совершавшего звонок (а это человек, относящийся к целевой аудитории отеля) - в реальной жизни он выбрал бы этот отель только в случае отсутствия альтернативного варианта. При этом он приложил бы серьёзные усилия к поиску такого варианта, т.к. в его голове цена за отдых в отеле серьёзно завышена, и при этом он не ощутил привычного индивидуального подхода к нему лично.

Анализ коммерческих предложений, используемых в работе сотрудниками компаниями

Цель аудита коммерческих предложений – оценить насколько они эффективно помогают сотрудникам при продаже. 

Были проанализированы базовые формы коммерческих предложений по основным видам номеров. Поскольку сделаны они в одном формате, то нет смысла разбирать каждый отдельно. Выводы и зоны корректировки по ним общие:

Коммерческие предложения требуют серьёзной корректировки, включающей как сам стиль, формат и наполнение, так и обучение сотрудников работе по подготовке индивидуальных коммерческих предложений, обеспечивающих рост конверсии при выборе целевыми клиентами отеля.

Аудит скриптов для телефонных переговоров специалистов отдела продаж

Цель аудита скриптов, использующихся в работе сотрудниками отдела продаж, – оценить, насколько они эффективно помогают сотрудникам при продаже.

Для анализа скриптов была предоставлена база скриптов, включающая в себя как пакет скриптов, используемых при бронировании (т.е. при переговорах о проживании в отеле), так и при продаже отдельных продуктов/услуг.

Сотрудники активно и ответственно используют скрипты в своей работе, это видно из анализа телефонных переговоров. Поэтому, если доработать скрипты в зонах выявления ценностей и приоритетов клиента, инициативного экспертного предложения клиенту оптимальных для него вариантов отдыха, связки предложения с потребностями и ценностями клиента, усиления эмоциональной составляющей с целью роста интереса и ценности предложения для клиента, активной работы с сомнениями и возражениям, то специалисты (при необходимом дополнительном обучении!) начнут работать с клиентами в формате, значительно более соответствующем предложениям отеля, а значит, с более высокой эффективностью с точки зрения роста конверсии интереса целевого клиента в сделку/покупку им услуг отеля.

Аудит инструкций по работе продающих сотрудников компании

Цель аудита инструкций – оценить, насколько они эффективно помогают сотрудникам при продаже.

В ходе работы анализировали следующий пакет инструкций для продающих сотрудников отеля:

• Процедура бронирования номера по телефону
• Процедура бронирования номера по электронной̆ почте
• Отмена бронирования
• Поведение в конфликтных ситуациях
• Правила общения по телефону
• Работа с гарантированными и негарантированными бронированиями

Общие выводы:

Анализ портретов целевых клиентов компании

Цель анализа портретов целевых клиентов (ЦК) - оценить насколько они структурированы и описаны с точки зрения помощи специалистам при продажах услуг отеля.

Предоставленный список ЦК содержит 12 сегментов типовых клиентов. Такое количество обусловлено масштабом курорта и многообразием предлагаемых продуктов. Эти типовые портреты, с одной стороны, достаточно хорошо сегментированы по социально-демографическим и профессиональным признакам. Но на наш взгляд, для эффективного использования в продажах не хватает характеристик их потребительского поведения. Следует отметить, что при анализе телефонных переговоров мы не увидели работы сотрудников с дифференцированными по данным портретам аргументами, ценностями, приоритетами.

Предлагаем следующий подход к типологизации целевых клиентских групп, опирающийся в том числе и на потребительское поведение клиентов: 

Аудит системы CRM компании

Аудит системы CRM проводился нами с точки зрения инструмента управления премиальными B2C продажами. Для анализа была взята воронка "Бронирование", т.к. именно в ней ведут работу сотрудники отдела продаж. Мы оценивали, какого функционала не хватает в ней для эффективного управления продажами дорогих услуг премиального уровня.

Общие выводы:

Система CRM отеля не ориентирована на эффективное управление премиальными B2C продажами и требует серьёзных корректировок и доработок по вышеуказанному функционалу.

Сравнительный анализ ключевых показателей продаж

Для оценки возможного потенциала роста продаж конкретных сотрудников проведен сравнительный анализ ключевых показателей работы менеджеров, специализирующихся на телефонных переговорах.

Для анализа взяты следующие показатели продаж из CRM:

• Количество сделок в работе за период
• % выигранных и проигранных сделок, открытых за период     
• Сумма дохода по выигранным сделкам за период
• Количество выигранных сделок, закрытых за период    
• Средний чек выигранных сделок за период

По основному показателю "Сумма дохода по выигранным сделкам" 10 менеджеров, специализирующихся на телефонных переговорах, можно разделить на 3 группы:

1. Лидеры, обеспечивающие продажи на уровне 30 и более миллионов рублей
2. Средний уровень - продажи на уровне 10-20 миллионов рублей 
3. Низкий уровень продаж - менее 10 миллионов рублей

При анализе других показателей лидеров, в сравнении с показателями их коллег, то обращаем внимание на следующие моменты:

• по всем показателям лидеры находятся в лидерах,
• их коллеги близкие им по большинству показателей «проваливают» один из них, и получают серьёзное отставание.
• большинство коллег заметно проигрывают лидерам по ключевым показателям, что определяет их отставание в продажах.

Таким образом делаем вывод, что отрыв объёма продаж лидеров от менеджеров среднего уровня не определяется каким-то одним ключевым показателям, а "собирается" разницей по каждому из них. 

Следует отметить, что все три лидера - это опытные сотрудники, с бОльшим стажем и опытом работы (более 1 года), в отличие от середняков. Можно сделать вывод, что ключевым моментом, обеспечивающим отрыв лидеров от середняков, является опыт работы лидеров, который даёт им набор отработанных успешных приёмов (продающие фразы, примеры из личного опыта и т.п.) и психологическую внутреннюю уверенность в реальности успеха переговоров. Разницу в уровне уверенности мы фиксировали и при анализе телефонных переговоров.

Показатели менеджеров с низким уровнем продаж демонстрируют:

• серьёзнейшее отставание по количеству сделок (в 3 и более раза по отношению к другим сотрудникам),
• глобальные провалы по конкретных показателям. Наверняка, эти провалы определены субъективными моментам, с которыми необходимо разобраться и понять пути и возможность их исправления.

Основной вывод: наличие классического расслоения менеджеров во трем группам, с отрывами между ними в 2-3 раза демонстрирует уверенную возможность поднять показатели продаж менее опытных середняков на десятки процентов за счёт их целенаправленного и системного обучения эффективным технологиям продаж, в т.ч. приемам продаж, используемых более опытными сотрудниками.

Основные выводы и рекомендации по итогам аудита