Аудит клиентской базы компании

Компания-производитель позиционирует себя, как трейдер-комплектовщик на рынке металлопроката.

Ее целевые клиенты - это компании, регулярно покупающие металлопрокат, трубы и другие материалы, платежеспособные, при закупе ориентирующиеся не только на цену, а имеющие необходимость в индивидуальном подходе. 

Клиентская база компании достаточно развита, если смотреть на количество клиентов, купивших (произведена отгрузка) продукцию за 2 года, – 164 клиента.

Но качественный анализ этих клиентов привел к следующим выводам:

Необходимо проанализировать клиентов с частотностью менее 30% и понять, почему покупки редкие - либо они не целевые (у них нет регулярной потребности), либо с ними была проведена недостаточно качественная работа. По остальным клиентам также необходимо провести работу по возможности увеличения частотности закупки.

Сравнительный анализ ТОП20 по выручке и ТОП20 по валовой прибыли показал следующие результаты:

• В ТОП20 по выручке - 14 клиентов из ТОП 20 по ВП
• В ТОП20 по ВП - 13 клиентов из ТОП 20 по выручке

Следовательно, ТОП20 по выручке и валовой прибыли отличаются на достаточно заметную долю клиентов (30%). Это объясняется тем, что часть клиентов из ТОП20 по выручке имеют низкую рентабельность. Именно рентабельность обеспечивает высокий уровень прибыли, даже на сделках с большим чеком выручки.

Важно! 12 клиентов оказались одновременно в ТОП20 по выручке и ВП,  у 8 из них рентабельность не менее 15%, еще у двух - 14%. Возможно, именно уровень 14-15% нужно считать минимальным ориентиром для рентабельности по сделкам, в том числе с большим чеком выручки.

Анализ собранных данных по топ-клиентам показал следующее:

• В 41% случаев основным ЛПР у топ-клиентов является первое лицо компании (Директор)
• Еще в 34% случаев основным ЛПР у топ-клиентов является руководитель уровня начальник отдела (снабжения, МТО и т.п.) или другой руководитель высокого  уровня. В сумме 75%.

Это значит, что выход на руководителей этого уровня (директор, зам директора, начальник отдела) является обязательной задачей менеджеров. Следует отметить, что менеджеры это понимают и в личных беседах говорили, что такие задачи себе ставят. 

!!!Но в любом случае, контроль и управление результатом « выход на руководство нового целевого клиента» - одна из задача руководителя продаж компании.

Анализ распределения клиентов между менеджерами показал следующее (сумма процентов выше 100%, т.к. с несколькими клиентами работало сразу несколько менеджеров.):

Это конечно очень маленькие показатели. И одной из важнейших задач является наращивание числа покупающих клиентов (ориентир – до 20 клиентов на менеджера в отгрузке за год, из которых 15 отгружается с частотностью не менее 30%).

Анализ продающих инструментов используемых менеджерами компании

Для анализа были предоставлены информационные письма (цель – достижение принципиальной готовности к сотрудничеству) и коммерческие предложения (цель - достижение договорённости о поставке конкретной партии продукции).

Информационные письма:

Рекомендации для увеличения эффективности информационного письма.

1. Упоминать/ссылаться на опыт сотрудничества с компаниями, как статусными для данного конкретного клиента, так и, обязательно, референтными для него (одна отрасль деятельности, один регион, одинаковый уровень/статус, являются партнерам и т.п.)
2. Указывая цифры, уточнять (в том числе) и показатели по важным для данного конкретного клиента выборкам (регион, отрасль и т.п.)
3. Формулировать преимущества компании через пользы конкретного клиента, ссылаясь на важность для него этих польз.
4. В целом информационное письмо должно быть максимально адаптировано, направленно под конкретного клиента (точнее под конкретного человека – ЛПР клиента). Это человек должен понимать – это письмо писали лично ему!

Коммерческие предложения

Мы предлагаем пересмотреть и внедрить новые стандарты эффективного КП, обеспечивающего успешную сделку в сложной системе принятия решения, с несколькими уровнями ЛПР и ЛВПР.

Структура управления продажами в компании

Структура управления продажами в компании в данный момент построена в следующем формате:

1. Руководящий центр, который обеспечивает:

• Возможность товарного кредита
• Договорённости с поставщиками об эксклюзивных условиях (по оперативному получению продукции в т.ч.)
• Возможность оперативной замены брака, т.е. берет на себя фин. риски что брак «зависнет»
• Передачу клиентов с «политическими» договорённостями о сотрудничестве, в регулярную работу менеджеру.
• Обеспечивает менеджеров рабочими местами, необходимым для работы оборудованием и т.п.

2. Менеджеры по продажам, которые самостоятельно строят свою работу

• Формируют клиентскую базу.
• Выбирают товарные группы, на которых будут концентрироваться.
• Сами определяют себе задачи, целевые показатели, планы работы.
• Ведут переговоры. Выстраивают отношения с клиентами, на неформальном/полудружеском уровне 
• Находят поставщиков на нестандартные и стандартные позиции, требующиеся клиенту.
• Обеспечивают высокий сервис обслуживания.

3. Генеральный директор, который лично осуществляет управление сотрудниками отдела продаж.

Основные выводы:

Поэтому важнейшим элементом системы управления, обеспечившим компании реализацию её ключевой задачи (на текущий момент) по росту числа действующих целевых клиентов и росту частотности закупа целевых клиентов, должно стать появление в компании руководителя отдела продаж.

Статистика продаж

Среднемесячный показатель по валовой прибыли по компании вырос на 2,64%. При этом один менеджер показал рост среднемесячной прибыли в 2 раза, еще один на +42% за счёт роста выручки. У остальных менеджеров этот показатель снизился.

Среднемесячный показатель по рентабельности по компании показал рост (+11%), с 13 до 15%. 

Средний чек по выручке по компании в сравнении 2 лет сохранился (+2,37), но не за счет менеджеров. 

По динамике среднемесячных показателей картина чуть более позитивная: рост в среднем по компании  +10% и у трех менеджеров есть положительная динамика. Правда у одного менеджера она «символическая» +5%, зато у другого рост почти в два раза (+92%).

К сожалению, лидера, работу которого можно было бы взять за основу, и на примере которого можно было бы строить систему продаж, в компании нет.

Учитывая, что одним из преимуществ компании на рынке является умение работать с широким ассортиментом поставляемой продукции, предлагаем показатель ""Количество отгруженных SKU за месяц" взять под регулярный контроль, как характеристику качества работы менеджера.

Анализ системы мотивации сотрудников отдела продаж

Система мотивации менеджеров по продажам компании является логичным продолжением системы управления - системы, где нет регулярного управления, нет системы целевых показателей, которая настроена на взаимодействие с дилерами/партнёрами.

Есть один показатель – "условно-чистая прибыль", от которой менеджер получает процент (чем выше УЧП, тем выше процент) в диапазоне от 15% до 25%. По сути, система выглядит как "делим прибыль". Типичный подход к младшему партнеру или выплате дилерского вознаграждения.

Есть ещё оклад: величина оклада у всех разная, отличается существенно (от 20 т.р. до 60 т.р.). В результативные месяцы оклад забирается у менеджера, т.к. является частью точки безубыточности, но в сложные времена оклады в 50-60 т.р., на наш взгляд, являются демотивирующим фактором, позволяющий не напрягаться в кризисный момент.

Такая система мотивации хороша для работы с самодостаточными сотрудниками (в т.ч. со своей клиентской базой) на волне успеха, когда менеджеры лояльны компании и позитивно настроены, связывают своё будущее с компанией. В момент возникновения проблем, когда менеджеры оказываются в ситуации с серьёзными изменениями в клиентской базе, эффективно будет добавить в мотивацию систему показателей, мотивирующую менеджеров на ключевые изменения в работе (KPI за количество новых клиентов, выполнение норматива по рентабельности, целевую частотность, целевое количество SKU и т.п.)

Для текущих сотрудников, мыслящих себя "предпринимателями" такая ситуация приемлема. Но для людей, не готовых к такому уровню риска (а их сейчас на рынке большинство - умеют продавать, но ждут от компании обеспечения стабильности) нужна система мотивации, которая позволит ЗАРАБОТАТЬ (т.е. принести пользу компании, а не просто получить) даже в самый плохой месяц. А этот вопрос решается через KPI.

Основные выводы: