Анализ ключевых показателей работы системы продаж

Для основного анализа ключевых статистических показателей менеджеров по продажам мы выбрали следующие показатели за 8 месяцев работы:

• количество проданных квартир (распределение долей менеджеров в продажах, с детализацией по 4 ЖК); 
• суммарная стоимость проданных квартир; 
• средний чек сделки (анализ отклонения среднего чека каждого сотрудника от общего среднего чека сделки, с детализацией по каждому из 4 ЖК).

С другой стороны, дельты в показателях работы сотрудников в 1,5-2 раза показывают, что результаты и эффективность их работы отличаются, и есть смысл проведения регулярного сравнительного анализа технологий продаж лучших сотрудников и сотрудников с минимальными результатами для определения точек роста последних.

Кроме анализа ключевых статистических показателей работы менеджеров по продажам мы проанализировали индивидуальные показатели сотрудников за 8 месяцев по их воронкам продаж.

Несмотря на достаточно близкие результаты продаж коллег по каждому из ЖК, можно выделить три ключевых фактора влияющих на результаты продаж:

1. Количество полученных в работу показов.
2. Конверсия этапа “показ-бронь”.
3. Конверсия этапа “бронь-подписание ДДУ”.

Задачей РОП каждого из ЖК, на наш взгляд, должен являться регулярный контроль за этими показателями и оперативная помощь сотруднику в случае отставания по какому-либо из них.

По нашей оценке, в компании есть потенциал роста показателей конверсий менеджеров по продаже на ключевых этапах продаж, т.к. текущий уровень конверсии не предельно возможный, а по значимой части сотрудников есть серьёзные отставания от  лидеров.

Мы также проанализировали показатели менеджеров онлайн-продаж по их воронкам продаж.

Потенциал роста подразделения по конверсиям ключевых этапов явно виден, как минимум это + 10-15% по каждой из конверсий.

Поскольку подразделение сейчас находится в стадии становления, то оперативный анализ показателей сотрудников, выявление эффективных технологий успеха конкретных сотрудников на конкретных этапах, формирование на их основе системы работающих технологий продаж, обучение сотрудников этой системе технологий продаж - самые главные задачи нового руководителя группы онлайн-продаж и руководителя всего многофункционального колл-центра.

Кроме того мы проанализировали статистических показателей работы операторов колл-центра на основе персональных данных сотрудников по воронке продаж, находящейся в зоне ответственности операторов колл-центра. 

Основные выводы: Зона роста эффективности работы сотрудников, роста ключевых конверсий – в развитии технологий работы сотрудников, формата их работы. Ситуации, при которой есть успешные сотрудники, дающие принципиально более высокий результат, и отстающие сотрудники, обучение которых даст серьёзный рост эффективности, мы не увидели. 

Аудит телефонных переговоров менеджеров по продажам

Аудит телефонных переговоров проводился с целью выявления высокочастотных точек роста эффективности работы сотрудников при проведении телефонных переговоров с клиентами.

Аудит проводился по трём группам сотрудников продающих подразделений:

1. Операторы колл-центра,
2. Операторы онлайн-продаж,
3. Менеджеры по продажам. 

Для каждой из специальностей были подготовлены отдельные чек-листы, по которым анализировались разговоры.

Анализ телефонных переговоров операторов колл-центра

Большинство остальных компетенций находятся в диапазоне 3,3 – 3,6, демонстрируя приемлемый уровень владения данными компетенциями.

Ниже 3-х баллов, т.е. неудовлетворительно, оценена компетенция работы с силой бренда компании.

Оценка по компетенции "Знание рынка" не репрезентативна, слишком мало данных, абсолютное большинство сотрудников не работают с данной компетенцией.

Основные выводы:

Аудит телефонных переговоров менеджеров онлайн-продаж

Ниже 3-х баллов, т.е. неудовлетворительно, оценены компетенции по работе с выявлением истинных потребностей клиентов, работой с их выгодами, использованием силы бренда компании и работой в формате "Эксперт". Остальные компетенций находятся в диапазоне 3,3 – 3,6 баллов, демонстрируя приемлемый уровень владения данными компетенциями.

Основные выводы:

Аудит телефонных переговоров менеджеров по продажам

Ниже 3-х баллов, т.е. неудовлетворительно, оценены компетенции по работе с выгодами клиентов, использованием силы бренда компании, знание рынка и работой в формате "Эксперт". Остальные компетенции находятся в диапазоне 3,19 – 3,23 баллов, демонстрируя минимально приемлемый уровень владения данными компетенциями.

Общие выводы:

Выводы по аудиту менеджеров по продажам практически идентичны выводам по итогам аудита менеджеров онлайн-продаж. И это, скорее, позитивный момент, т.к. имеющиеся зоны роста являются следствием, скорее, существующей системы продаж, чем "волюнтаризма" и излишней самостоятельности руководителей на местах. А значит, откорректировав систему, можно исправить ситуацию сразу во всех подразделениях.

Анализ работы сотрудников на этапе встреча/показ

В ходе этого этапа аудита мы анализировали работу менеджеров по продажам в офисе (личная встреча в формате "Прохождение пути клиента" и наблюдение за работой сотрудников с реальными клиентами) и работу менеджеров онлайн-продаж (анализировали записи zoom-показов). 

Если сравнивать уровень компетенций, проявленных менеджерами при личных переговорах, с результатами аудита телефонных переговоров, то видно, что в целом картины совпадают.

Общие выводы:

То, что плюсы и минусы оценки компетенций совпадают в различных форматах переговорах (личный, телефонные, онлайн), даёт основания нам сделать вывод, что существует системная, общая для компании ситуация – отсутствие работающих/внедрённых методик работы сотрудников в зонах выявления потребностей, отработки конкурентного сравнения, аргументации через сильные стороны компании и перевода характеристик в пользы и выгоды клиентов.

Интервью сотрудников продающих подразделений

Были проведены индивидуальные интервью с 50 сотрудниками: менеджерами и старшими менеджерами по продажам офиса, операторами колл-центра и менеджерами онлайн-продаж.

Цель интервью: в личных беседах получить ответы на ряд вопросов, касающихся целеполагания и мотивации сотрудников, их отношения к работе в компании, понимания бизнес-процессов продаж, конкурентной среды и поведения клиентов, и на основании высокочастотных ответов определить характерные для каждого из 3 типов сотрудников зоны успеха и зоны роста эффективности работы сотрудников.

Общие выводы:

Аудит системы мотивации продающих подразделений компании

Анализ системы мотивации сотрудников продающих подразделений проводился для выявления возможных зон роста эффективности управления сотрудниками и формирования рекомендаций по корректировке системы мотивации, для решения задачи роста эффективности работы сотрудников.

Анализировалась мотивация руководителей и менеджеров по продажам офиса, руководителя и операторов колл-центра, руководителя и менеджеров онлайн-продаж.

Общие выводы:

Анализ материалов, регламентирующих работу сотрудников

Анализировались Sales-book компании (очень подробный и объёмный документ, погружающий сотрудников продающих подразделений в правила и технологии работы в компании) и чек-листы работы продающих сотрудников (чек-лист первичного звонка, чек-лист встречи, чек-лист повторного звонка (дожим бронирования), чек-лист звонка после бронирования (перевод брони в договор))

Общие выводы:

Анализ продающих материалов компании

Для анализа продающих материалов/инструментов был взят пакет презентационных материалов по ЖК N (буклет проекта, презентация проекта, буклет технических решений, другие презентационные материалы) и коммерческое предложение для клиента.

Общие выводы:

Аудит системы CRM компании

Аудит системы CRM проводился с целью оценить данную систему, как инструмент эффективного управления продажами.

В результате можно сделать вывод, что система настроена оптимально:

• учтено множество разных сценариев работы с клиентом;
• бизнес-процесс прохождения максимально автоматизирован;
• есть автоматическая рассылка сообщений клиенту, о встрече, созвоне, бронировании и т.д.;
• настроена автоматическая постановка задач на каждом этапе;
• максимально исключена возможность человеческой ошибки, за счет автоматизации воронки, сотрудники выполняют задачи и ставят метки, на основании этого меняется этап сделки по воронке, то есть сотрудник не может ошибочно/случайно сменить статус и пропустить какой-то важный шаг по сделке;
• карточка сделки очень подробная, с учетом всех возможных документов и параметров сделки: есть возможность прикреплять необходимые документы, характеристики выбранной недвижимости, особенности сделки с точки зрения оплаты, учтены агентские сделки, фиксация дат встреч и созвонов, фиксация количества коммуникаций по сделке, и т. д.

Есть несколько рекомендаций по настройке дополнительных возможностей в карточке сделки (данные из которых помогут в «дожиме» сделки, формулировке базы аргументов, обучении сотрудников и разработке новых проектов) и в отчетах (позволят собрать более полную картину продаж компании).

Анализ структуры управления продающими подразделениями

Провели анализ существующих в компании форматов работы у следующих сотрудников: старших менеджеров по продажам, руководителей офисов продаж, функциональных руководителей и руководителей продающих структур.

Общие выводы:

Основные выводы и рекомендации по итогам аудита

По результатам проведённого комплексного аудита продаж мы выделили два ключевых направления, по которым видим необходимость внедрения изменений, направленных на рост результатов работы продающих подразделений, рост доходов компании.