Продаем vs Продается

КЛИЕНТ:

Компания - производитель расходных материалов для утилизации медицинских отходов. Более 20 лет на рынке, работает с большинством лечебно-профилактических учреждений г. Екатеринбурга и Свердловской области. Благодаря хорошо подобранному ассортименту, харизме продавцов во главе с одним из владельцев и отсутствию сильных конкурентов на рынке продукция продавалась неплохо, во всяком случае, - отвечая представлениям владельцев о том, как должна продаваться. 

Времена менялись, вместе с ними менялись обстоятельства. Конкурентная среда становилась все агрессивнее, клиенты все капризнее, продавцы не успевали за изменениями рынка, а так как сидели на входящих заявках, то уходили, демотивированные падением доходов. “Хорошо продаваться” перестало. 

ЗАДАЧА

Владельцы осознали необходимость перемен и обратились к нам с задачей по удвоению объема продаж.

РЕШЕНИЕ


Входной аудит ситуации в продажах позволил выяснить следующее:

  • В компании полностью отсутствовало планирование продаж, а как следствие - и планирование производства. 

  • Не было осознанного распределения клиентов по менеджерам отдела продаж, в результате чего все “жирные” клиенты исторически были сосредоточена в руках одного старого менеджера. Новичкам же доставались входящие заявки, которые превращались в сделки с очень низкой конверсией.  

  • Не было понимания конкурентной среды и емкости рынка, как результат - не было данных для анализа, насколько верно распределяются бюджеты и усилия менеджмента, насколько рационально расходуется время сотрудников. 

  • Структура продаж строилась интуитивно. Отсутствовало понимание, какие принципы продаж и инструменты наиболее эффективны для компании, как следствие - менеджеров как-то обучали только продукту, обучения продажам не было. По сути, отдел продаж жил в парадигме “решение принимает клиент, от нас ничего кроме цены не зависит”.

Поскольку управляемых процессов не было, то продукция продавалась как-то и поэтому компания теряла позиции на рынке. 

Что мы сделали: 

Внедрили СРМ, адаптированную под бизнес-процессы компании.
Обучили менеджеров работе в системе. В итоге начали вести учет входящих заявок и исключить потери сделок.
На регулярной основе стали анализировать конверсию в целом по компании и менеджерам в частности
Это позволило оценить усилия, которые конкретный менеджер тратит на работу с конкретным клиентом и результативность этих усилий. На основе этого распределили базу компании по продавцам так, чтобы извлекать из нее максимальную прибыль.
Провели анализ клиентской базы, приоритизировали согласно обороту по клиенту, его потенциалу
В результате получили возможность точного контроля наиболее доходных сделок и перехода к клиентскому планированию.
Внедрили технологию ежемесячного планирование по менеджерам и клиентам.
Провели анализ ценообразования и структурировали систему предоставления скидок
Выстроили систему таким образом, чтобы она стимулировала клиента к бОльшим объемам закупок и повторным сделкам.
Внедрили практику еженедельных планерок
Во время планерок происходит анализ воронок продаж, разбор сложных сделок, приоритизация клиентов, постановка задач и обучение менеджеров.
Определили оптимальную для компании структуру отдела продаж
А также сформировали портрет менеджера и руководителя отдела продаж, которого не было вообще.

РЕЗУЛЬТАТ

Компания получила возможность планировать приходы средств, более эффективно оперировать складскими остатками, сокращать издержки.
Определены зоны роста оборота и маржинальности по категориям клиентов, спрогнозирован план развития продаж. По оценке экспертов, возможен рост минимум в три раза.
Регулярное управление отделом продаж позволило более качественно проникнуть в бюджет клиентов. Уже в период чеки отдельных клиентов выросли на 15-20%.
Мы нашли и адаптировали руководителя отдела продаж, который идеально вписался в команду и сейчас продолжает реализовывать те изменения, которые начали в компании мы.

Главное - процесс продаж в компании стал управляемым, а значит прогнозируемым. Руководство получило возможность осознанно влиять на ситуацию, ставить амбициозные достижимые задачи и аргументированно требовать их исполнения.

Выводы:

Некоторое время “продаваться” может само. Если удачно совпадут внутренние и внешние факторы, может продаваться неплохо. Но “продавать” - это категория, которая требует грамотного  применения управленческих технологий, воли и усилий со стороны руководства. Зато на выходе мы имеем процесс, который нам подконтролен и приносит высокий результат.

Отзывы
Наши продукты в проекте
Команда проекта
ИЛЬЯ РЕБРОВ, Директор
Экспертиза по управлению продажами, экспертиза в запуске новых продуктов для вывода на рынок. Ключевые проекты: Ренова СтройГрупп, СКБ-Контур, НЛМК; УЗРТИ; Корпорация Веха
СЕРГЕЙ МАЛКОВ, Директор направления "Консалтинг"
Ведущий эксперт в областях: управление продажами, управление сетью филиалов, разработка и внедрение политик продаж, формирование эффективных отделов продаж, обучение и професиональное развитие руководителей продающих подразделений. Опыт работы: Абак-Пресс, Deltaplan, Allest.
Анастасия Смирнова, Руководитель проектов
Опыт работы: Абак-Пресс, группа изданий "Blizko". Ведение проектов. Экспертиза it-проектов.
Алёна Гусева, Директор по экспертизе продаж
Экспертиза по управлению продажами, экспертиза в бизнес-процессах. Опыт работы: СКБ-Контур, Абак-пресс. Проекты: Диадок, Пульс цен, Гид по красоте и здоровью
Читайте также
Кейс: Работа с трансграничной логистической компанией
Как разделить, чтобы умножить?
Кейс: Работа с заводом-производителем оборудования для пищевого рынка
Готовы стартовать проект?

Оставьте заявку, мы свяжемся с вами в течение 24 часов и все-все расскажем!