Кейс производителя и поставщика сварочного оборудования и расходников

Регулярные сделки

Проектные сделки на десятки миллионов рублей, стали регулярными,а не разовыми.В компании выросла «вторая нога» — направление проектных продаж перестало быть эпизодическим и начало приносить стабильную выручку.

Рост среднего чека на 30%

Увеличение среднего чека в сегменте проектных продаж на 30%

Отдельный проектный отдел

Появился отдельный проектный отдел, который стал системно заниматься сложными сделками и стал примером для других продавцов компании.

Культура продаж

Сформировалась культура продаж, ориентированная не на сбыт ассортимента, а на решение задач клиента.

Выход на новые рынки

Успешный опыт позволил компании выйти на новые рынки (например, станкостроение) и расширить ассортимент за счёт сложного оборудования.

ПОСТАВЛЕННАЯ ЗАДАЧА:

Клиент — компания, торгующая сварочным оборудованием и расходными материалами. Бизнес исторически строился на продаже сварочных аппаратов, электродов и комплектующих с низкой маржинальностью. Когда мы начали работать с компанией, ассортимент начал расширяться — от электродов до сложных систем автоматизации. Но продавцы привыкли к быстрым сделкам на скидках и не верили в возможность реализации дорогих проектных решений.

Задача изначально формулировалась как «рост продаж», но в ходе аудита и обсуждений выяснилось, что настоящая потребность — переход от продажи типовых аппаратов и расходников к сложным проектным сделкам (оснащение заводов сложным сварочным оборудованием, автоматизация сварочных процессов, роботизация). Благо компетенции технарей такие задачи позволяли решать.

Но внутреннего деления на «продажу расходников» и «продажу решений» не было. Продавцы были заняты текучкой, а сложные проекты требовали технико- экономических обоснований, многоступенчатых защит и переговоров. Проекты проигрывались из‑за отсутствия системного подхода.

Сложности

Привычка продавцов работать с массовым ассортиментом. Они постоянно увязали в мелких заказах, уходили в продажи дешёвого оборудования на скидках, не желая переключаться на сложные проекты, которые требуют больше времени и усилий.

Широкая матрица товаров — от электродов до дорогих систем автоматизации. Продавцы не видели чёткого разделения и фокусировались на том, что «продаётся быстрее»

Неверие в свои силы — сотрудники сомневались, что смогут продавать сложные инженерные решения без специальной подготовки.

Отсутствие внутренней экспертизы и примеров — не было ни успешных кейсов, ни людей, которые могли бы передать опыт.

Провели аудит и перераспределили фокус

В ходе анализа выделили проектное направление как отдельный сегмент, требующий иного подхода к продажам.

Сформировали отдел, ориентированный на проектные продажи

Собрали 7 сотрудников с потенциалом на проектные продажи, обучили их. Затем появились 2 сотрудника, которые первыми подхватили новую технологию и начали успешно продавать дорогие проекты. Их пример и высокие премии сломали сопротивление остальных.

Выстроили воронку под сложные решения

Описали этапы работы с клиентом от первого контакта до закрытия сделки, настроили CRM под эту воронку. Внедрили процедуры управления этой воронкой через CRM.

Внедрили методику «Мастер кейс»

Сделали использование кейсов гиперперсонализированным инструментом продаж: по каждому клиенту собирали и применяли релевантные примеры, что значительно повышало доверие.

Сформировали инструментарий аргументов

Совместно с сотрудниками разработали оцифрованные скрипты и аргументы для отстройки от конкурентов, продажи решений, а не просто товара.

Обучили продавцов

Провели серию тренингов с экзаменами: кейсы, презентации по рынку, отработка телефонных переговоров. Первый успешный опыт обучения в компании показал высокую эффективность — впоследствии клиент просил повторить этот формат в других подразделениях.

Настроили лидогенерацию

Нацелили её на целевую аудиторию (заводы, проектные организации), где нужны были именно комплексные решения.

Команда проекта

ИЛЬЯ РЕБРОВ, Директор

Экспертиза: управление продажами, запуск новых продуктов для вывода на рынок. Ключевые проекты: Ренова СтройГрупп, СКБ-Контур, НЛМК, УЗРТИ, Корпорация Веха

СЕРГЕЙ МАЛКОВ, Директор направления "Консалтинг"

Экспертиза: управление продажами, управление сетью филиалов, разработка и внедрение политик продаж, формирование эффективных отделов продаж, обучение и професиональное развитие руководителей продающих подразделений. Проекты: Более 50 реализованных проектов, в т.ч. для компаний: Уральский Завод РТИ, AVS Group, Атомстройкомплекс, Mriya Resort & SPA, РеноваСтройГрупп, УЗГА, КДВ Групп, Страна Девелопмент, Уральская Замковая Компания, Форум-групп и др.

Кейс производителя и поставщика сварочного оборудования и расходников

РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА:

ПОСТАВЛЕННАЯ ЗАДАЧА:

Сложности

РЕШЕНИЕ: