Фильтр первый: некомпетентность. Человек защищает план развития своего подразделения в связи с изменением планов компании — как изменится работа, риски, действия. И когда он говорит условно “ерунду” и не может её обосновать — он некомпетентен. Либо специалист, но не руководитель. Либо в целом не понимает, что говорит. Возникают тогда очевидные вопросы: «Как он будет руководить? Как будет внедрять изменения если их не понимает?”.И принималось решение: «Давайте перестанем мучить народ и этого человека такими задачами не нагружать». Сессия подсвечивала проблему и помогла быстро принять решения.
Фильтр второй: нежелание. Человек всё прекрасно понимает, компетенции хватает, но не хочет вкладывать свою энергию, тратить себя на какие-то риски — рыночные, риски роста. «Мы так не делали, и так далее, и так далее». Компетенции вполне себе хватает, но нет желания брать ответственность за участок, за подразделение, за бизнес. Такой человек тоже вперёд компанию не поведёт, будет юлить и саботировать. В ходе сессии находились зоны куда такой руководитель готов был свои силы и энергию применить, только эти задачи ему и поручили.
Пример неадекватности. HR-директор пришла на сессию с идеей создать кадровую структуру из 20 (двадцати!) человек на компанию в 200 человек. На вопросы «почему так дорого?», «для чего столько людей?» — ответить не могла. Ссылалась на свой прошлый опыт работы в большом холдинге.
Есть еще один нюанс. Готовность реально впахивать внедряя изменения. Тут чуть сложнее — это не с первой сессии выявляется. Но там мы дальше, в ходе работы, как человек потом себя ведёт, готов ли он публично принять на себя обязательства и ответственность за срывы сроков? «Да, я понимаю, как это сделать. Мы это сделаем. Я это сделаю». А если наоборот — съезжает с этих сложных слов. “Я вами руководил, я отвечу за всё”. По отдельности получается, вместе — никак. Как у Жванецкого. Вот если ссылается на внешние проблемы и обстоятельства, то надо менять.
За год провели несколько сессий и достроили команду. Появился генеральный директор, который в ходе совместной работы своей, собственников и наших экспертов взял управление в свои руки Кстати именно на сессии стало ясно, что предыдущий исполнительный директор не сможет возглавить изменения, не готов в первую очередь психологически, ментально. Сессия высветила явно, подтвердив сомнения собственников. Решили менять и в этот раз успешно.
Появилась система мотивации общая. Появилась регулярная отчётность. Поменялись люди: у кого-то добавилось полномочий и вырос чин, кого-то уволили, кого-то понизили. Если ценный специалист — инженерной какой-нибудь специальности, но не руководитель — не надо мучить человека завиральными идеями. Он хочет чертить проекты. Пусть отвечает за исполнение этих проектов — в стройке, в реальном бетоне и металле.
Интересный момент. Первые признаки отсутствия готовности к изменениям видны уже на первой сессии, когда человек по итогам презентует свои изменения. Видно по блокам: вот эти блоки ему интересны, он готов заниматься. А вот от этих изменений он хочет «отехать». Это тоже хорошо видно. Про какие-то вещи рассказывает чётко, подробно, с огоньком в голосе. А какие-то объезжает, отъезжает, бормочет. На первой сессии эти признаки уже появляются. Но мы не до конца говорим — может, человек всё-таки потащит. И дальше есть ошибки, когда пытаются докрутить человека. А правильное решение — когда эти задачи передаются другому.
И вот пока пытались натянуть сову на глобус — были конфликты, вплоть до попыток увольнения. Когда сказали: «Отлично, всё. Вот у тебя этим хочешь заниматься? Этим занимайся. Стартапами будет заниматься другой человек» — человек воспрял. Понял. Задача руководителя — подобрать человека под проекты и проект под человека. Мы эти моменты подсвечиваем и помогаем руководителю компании грамотно распределить, потому что конкретные задачи съедают внимание, мешают понять очевидные вещи — потому что мы смотрим через колесо постоянно решающихся вопросов.
