Групповая продажа
крупным компаниям

В крупных проектах часто бывает, что запуск изменений зависит от нескольких людей. И тут продавец выбирает 2 тактики. Первый способ - вести переговоры с каждым отдельно параллельно или по “цепочке остыла”. Это как правило долго и без гарантий. Мы хотим разобрать свой способ - продажа группе ЛПР и ЛВР. Это более более быстрая и гарантированная продажа.

И вот почему

• 1. Обычно все дельные ТОПы заняты, но их мнение серьезно влияет на запуск проекта. Собрав их разом на одной онлайн или личной встрече, вы получаете шанс либо уж запустить проект, либо получить максимально мотивированный отказ - почему все же нет. Они (ТОПы) видят друг друга, и тут же прямо на встрече делятся на сторонников проекта, нейтральных и негативных. И дальше вы снимаете возражения, усиливаете свою позицию обратной связью от сторонников, а позицию сторонников - новыми доводами и шагами, постепенно убеждая нейтральных.
Запуск проекта - это отлично, но мотивированный отказ по вашему проекту - тоже вполне себе рабочий вариант - есть шанс переформатировать проект под требования/задачи/ограничения конкретного клиента.
• 2. Вы собираете всех, чтобы людям было комфортно принять решение - услышать друг друга, услышать ответы на вопросы, сэкономить время на принятии решения. Даже руководители подразделений не всегда знают обо всех задачах друг друга или видят для решения похожих задач разные инструменты. И может случиться такое, что вызывает сомнение у одних - другие будут готовы начать реализовывать хоть завтра. Кроме того, в большой группе более высока вероятность встретить новаторов/рационализаторов, готовых внедрять новое и пробовать.
• 3. Собирая такой продающий семинар, вы с высокой степенью вероятности выясните всю Группу Принятия Решения по вашему проекту. “А кого еще стоит пригласить к обсуждению этого вопроса, кому еще будет интересно?”. Вполне возможно, появляется организационный чат проекта, человек, который отвечает за сбор властной команды и т.д.
• 4. Тут же стоит собрать картинку - а что кому важно, и почему это так? Де-факто, мы говорим о некоем “Досье” на людей внутри группы принятия решений. Становится понятно на кого группа реагирует, чье мнение решающее, на чье экспертное мнение опирается лидер группы и кто влияет на его позицию в какой степени.

• 5. На такой встрече, вследствие обычной фракционности и клановости властной структуры в любой крупной компании, возражения и доводы, которые звучат - становятся максимально конкретными. Ведь если будет чепуха, люди из конкурирующего клана донесут собственнику/генеральному. Такая встреча-продажа (чуть не написал митинг-концерт) несколько упрощает работу против откатных схем в том числе.
• 6. Наблюдая за поведением такой группы ответственных руководителей, мы понимаем настоящие механизмы принятия решений внутри конкретной компании. Кто обладает истинной властью, а кто лишь ставит подпись на договоре? Ведь мы с вами помним, что власть и влияние никогда не соответствуют на сто процентов штатной структуре компании. Как сделать так, чтобы подсветить это самое поведение поярче? Поставьте группу перед непростым выбором, и люди начнут смотреть на самых авторитетных/главных людей на этом собрании. “Как нам лучше начать нашу презентацию? Можем так, а можем так?”.
• 7. То, насколько легко собирается такой семинар - показатель того, насколько ваш проект востребован конкретной компанией/качеством продающей работы ваших менеджеров этой конкретной компании. О чем речь? На такую встречу стоит собираться, когда уже пройдены пилотные запуски, сделаны предварительные изыскания, и так же есть конкретные результаты, расчеты ТЭО, это принятие важного финального решения. Если эти финты проделаны, и ваше предложение попадает в ТОПов, то они придут на встречу. Если нет - то нет, или сильно не все.
• 8. Наличие различных ТОПов - руководителей компании на семинаре - повышает вероятность того, что кого-то заинтересует ваш проект. О чем речь? Как известно, любое хорошее управленческое решение дает эффект по нескольким полям. Правильно внедренная CRM, например, поднимает продажи, упрощает адаптацию новых сотрудников, и дисциплинирует и делает прозрачным маркетинг. И если базовая польза от проекта сейчас не продается, то вполне могут потребоваться пользы, связанные с другими сущностями. То есть 5 ТОПов повышают вероятность конверсии положительного решения.

То есть все предложения он рассматривал еще и с точки зрения возможности интеграции в один интерфейс.

Сотрудники проектного офиса нашли 2 продукта для операционистов, и по сути уже была стадия выбора одного подрядчика из двух. По мнению ЛПР проектного офиса - ПО, которое он выбрал, было очень многофункциональным и максимально подходящим для его внутренних заказчиков. В компании уже прошел пилотный проект, в принципе операционисты были не против, дело казалось решенным, но дорогим.

А вот решение для стратегического офиса искали на ходу, так известных ритейлеру предложений на рынке не было.

В этой стадии мы и зашли к ритейлеру - быстро договорились о встрече, так как других предложений у него не было, время поджимало. Изначально договаривались о презентации продукта руководителю стратегического офиса под его задачи. В ходе переговоров с руководителем проектного офиса удалось выяснить и про вторую задачу. Мы убедили его организовать встречу расширенным составом.

В итоге, что мы имели на начало встречи

• ЛПР -1. Организатор встречи со стороны клиента - руководитель проектного офиса. Сам он сразу для себя отмел мысль, что мы можем своим продуктом закрыть задачу операционного офиса. Его выгода скорее была в том, чтобы показать внутреннему заказчику, что более дешевое решение есть, но оно вам не подойдет. По второй задаче он хотел более детально обсудить наш продукт, чтобы интегрировать его в выбранный интерфейс. В общем-то его задачей и было понять откуда и как мы берем данные и понять, можно ли их видеть в выбранном им более многофункциональном на его взгляд приложении для задач операционного офиса.
• ЛПР 2 и 3 - Руководители операционных офисов (РФ и СНГ) - наш потенциальный выгодоприобретатель.
• ЛПР 3 и 4 - Руководители стратегических офисов (РФ и СНГ).

Мы вывели всех ЛПРов на обратную связь, вернули каждому как мы решаем их задачи и поняли расстановку сил. Оказалось, что из двух стратегов решающее мнение у того, кто отвечает за РФ - ей первой давали слово, она активно задавала вопросы, и мы получили высокую оценку именно от нее. Руководство операционного офиса вело себя довольно индифферентно.

В результате мы договорились о запуске пилотного проекта здесь же на встрече, инициатором его был руководитель стратегического офиса, а участвовать в нем будет операционный офис тоже. Поскольку в качестве продукта мы уверены, и наша успешная технология как раз заход через “пилот”, то мы получили желаемый результат.