где рискнули все - и кандидат, и работодатель
У нас всегда сформирован поток продавцов и руководителей отделов продаж. Нередко бывает так, что кандидат откликнулся на одно предложение, а в процессе собеседования приходит понимание, что он идеально подходит для вакансии другой. Вот один из примеров такой нашей работы.
Инжиниринговая компания, которая занималась проектами внедрения дорогого специализированного оборудования.
Мы искали для клиента РОПа.
Параллельно искали руководителя коммерческого подразделения в b2b-услугах для другого клиента. На эту вакансию откликнулась дама с отличным послужным списком и действительно высоким уровнем компетенций. Последние 10 лет она управляла продажами в банке, рекламе и IT-сфере.
Зарплатные ожидания кандидата были на 40% выше чем то, что предлагал наш клиент - инжиниринговая компания. Поэтому сами они никогда бы не пересеклись. Но мы решили предложить работодателю этого более дорогого специалиста. И вот почему:
1. Нужный опыт продаж.
То, что IT-сфера прошла в управлении продажами интеграций информационных систем несколько лет назад, очень похоже на то, что сейчас переживает промышленный рынок в сегменте инжиниринговых проектов: похожи бизнес-процессы, схемы принятия решений, сложность технического продукта. Мы это совпадение давно заметили. Но работодатели, как правило, предпочитают искать сотрудников в своей нише, полагая, что они быстрее адаптируются. Однако компетентных управленцев продажами в промышленной сфере мало, потому что переход от сбыта к продаже начался совсем недавно. А вот управленцев IT-проектами найти можно - рынок их обучил и вырастил. Кандидат хорошо владела именно той технологией продаж, которую мы планировали внедрить на предприятии.
2. Нужные управленческие компетенции.
Наш клиент искал готового управленца, который сможет отстроить новый бизнес-процесс и довести до ума уже существующий. Обучать РОПа или выращивать на предприятии некому, на промышленном рынке люди с такой готовой компетенцией очень редко встречаются. А у кандидата был ровно такой позитивный опыт в последние несколько лет. И более того, личная мотивация именно на отстройку систем - эти задачи были самые желанные для нашего кандидата. Она уже делала это несколько раз и хорошо понимала, как сделать снова.
3. Готовность взять ответственность за результат компании.
В конечном итоге нашему клиенту нужен был партнер, готовый взять на себя ответственность за процесс продаж полностью и выступить в проактивной позиции к изменениям на предприятии в целом. И кандидат как раз тоже был настроен на партнерскую позицию и готов к ответственности за конечный результат, с умением выстраивать отношения между подразделениями. Коммерсанты в IT-сфере вынуждены подстраиваться под программистов и постоянно быть в роли “переводчиков” с “айтитшного” на русский и обратно, выстраивать отношения.
Оставалось последнее совпадение - “химия” между кандидатом и работодателем.
Конечно, людям должно быть интересно работать друг с другом. Со стороны казалось, что у них должно получиться создать команду.
Нашей задачей было - помочь договориться компании-работодателю и кандидату о цене.
1. Аргументировали работодателю повышение стоимости человека.
Он получал готовую компетенцию и свой управленческий ресурс мог сэкономить (читай - потратить на других). Более того, в вопросах управления продажами явно РОП был более компетентен и мог развить директора. А это большая ценность! В итоге компания была готова не только поднять стоимость за кандидата, но даже и конкурировать ценой. Но тут скользкий момент. Чтобы сохранить мотивацию, желаемый уровень зарплаты должен быть достижим, но напряженно. Поэтому мы отстраивались от уровня “гигиенического минимума” кандидата. И наше предложение по цене было таким же, как и 2 других из знакомой для нее сферы. Оставалось только правильно поработать с кандидатом.
2. “Продали” кандидату смену сферы деятельности и то, что теперь, чтобы получать такую же зарплату, ей придется работать больше. Почему больше? С точки зрения знаний продукта ей придется какое-то время быть в позиции ученика, при этом в глазах подчиненных надо суметь заработать авторитет. Надо сказать, что у действующей команды за последний 2 года это был четвертый РОП и заработать авторитет у такого отдела продаж - задача не из легких. Кроме того, конкурировали мы за кандидата с его действующим работодателем - крупной федеральной IT-компанией: у них был крутой соцпакет, они готовы были конкурировать ценой здесь и сейчас, предоставляли другие плюшки, там уже был авторитет и адаптация нужна была только к новым задачам.
Какие выгоды мы продавали РОПу:
- перспективу получать через пару-тройку лет принципиально другие деньги. Инжиниринговые проекты выходят на продажу долго (до полутора лет) и реализуются годами, поэтому результат этого года работы принесет плоды через 1-2 года. Но плоды могут быть весьма крутыми;
- возможность вырасти до коммерческого директора. В большой компании федерального масштаба с отстроенной системой управления таких высот добиться сложно;
- повышение цены кандидата на рынке труда. Для полного счастья ей не хватало только успешного опыта в “промке”. Поскольку кандидат входила в возраст 40+, то этот аргумент оказался решающим. C точки зрения среднего возраста сотрудников промышленный рынок более взрослый, чем IT. Найти на нем работу в 45+ можно, если не получится продвинуться по вертикали на этом месте. А наш кандидат мыслила перспективой.
В процессе переговоров взаимный интерес обеих сторон только рос и “химия” случилась - после 2х туров собеседований работодатель сделал оффер кандидату. Они рискнули и приобрели больше, чем хотели. Сейчас РОП проходит адаптационный период.