Кейс: клиент умер - да здравствует клиент!

О том, как спецоперация заставила быстро найти новый клиентский сегмент, скорректировать предложение и технологию

КЛИЕНТ

IT- компания. Продукт - сервис по оперативному управлению продажами в розничных сетях. На рынке с 2017 года, но в стадию активных продаж вышла в конце 2021 года. 

За первые 3 месяца была найдена эффективная технология быстрого захода на фармрынок и в магазины у дома. Под них было адаптировано предложение, собраны успешные кейсы, запущены пилотные проекты. По логике, спустя 2 месяца должен был начаться денежный поток. Однако, случился февраль 2022 года, и новая волна санкций заставила именно эти группы клиентов поставить на стоп все проекты, тем более инвестиционные. Под угрозой оказался сам бизнес - необходимо было в короткие сроки найти новых поставщиков, новые логистические цепочки. В предпраздничные мартовские дни принесли отделу продаж в лучшем случае “нам не нужен рост продаж, у нас за неделю + 20%, нам продавать нечего!” А в большинстве своем: “Вы в своем уме?! Мы не знаем, что будет завтра!”, а иногда и откровенно матом всё, как есть. И их можно понять.

ЗАДАЧА: 

Ждать у моря погоды наш клиент не мог - необходимо было найти способ, как продавать продукт, который выходит далеко за рамки гигиенического минимума, в период, когда будущее невозможно спрогнозировать. Можно было подождать и посмотреть, что будет дальше, но у компании был отдел продаж, который хотел денег, и компания им их обещала. 

РЕШЕНИЕ

Решение было одно - быстро найти те сегменты рынка, где проблем с поставками и логистикой нет вообще, или нет, по крайней мере, пока.

Что мы сделали:

На поисковой сессии определии 4 сегмента - сформировали гипотезы о том, какие выгоды могут купить ЛПР на этих сегментах, что из возможностей продукта принесет им наибольшую пользу.
Подготовили минимальный промо-набор: лендинговую страницу с приглашением на онлайн-встречу для презентации продукта, которую удобно просматривать на телефоне, и кейсы на разные выгоды для каждого сегмента, которые использовали на стадии дожима
Собрали базы - по 30-50 компаний под каждый сегмент.
Скорректировали скрипты холодных звонков. Целью их было именно назначение встречи, на которой происходило еще и более глубокое выяснение потребностей ЛПР на узком сегменте.
Распределили нагрузку по базам в порядке приоритета. Усилиями трех менеджеров вышли на скорость 7-8 встреч в неделю. Часть этих встреч проводились совместно с экспертами и техническими специалистами, а другая часть - самостоятельно менеджерами.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Сегменты, на которых сосредоточились и результаты, которые получили по ним: 

  • Сети локальных производителей мясной и молочной продукции.  

“У нас уже товар растет, маховик производства запущен, проблема нас настигнут, но позже”. Уже в марте появилось 8 таких новых клиентов, которые быстро приняли решение, а в апреле мы зашли к одному из крупнейших производителей в ЮФО. На руку сыграл еще и тот аспект, что все эти торговые сети - один из бизнесов крупных холдингов, и у них есть бюджеты на развитие. С другой стороны, руководитель розницы здесь не ЛДПР (лицо, действительно принимающее решение), как правило, это кто-то, отвечающий за коммерческий блок всего холдинга, а иногда и руководитель производства.

Конверсия в согласия на запуск пилотного проекта оказалась 26%. В итоге мы долго их выводили на результат. Довести до технического запуска удалось только половину из них. Но это уже другая история - про особенности внедрения новых бизнес-инструментов.


  • Сети магазинов разливного пива.

Это менее крупные компании, но и менее бюрократические. Решение принимали с  большими сомнениями и опасением, в результате конверсия в согласия - 18%. При  этом только одна из них не дошла до пилота. И технически, и морально “пивники” оказались более готовы к внедрению изменений в систему управления. 


  • Сети фастфуда.

Решение прекратить наступление на этот сегмент мы приняли быстрее всего. Причины две:
а) это в большинстве своим франшизные сети, с децентрализованной системой управления продажами;
б) информация об ЛПР крайне закрыта и трудно добываема.
Конечно, летом этот сегмент вернулся в работу, но весной нам надо было наполнить середину воронки клиентами, которые быстрее других принесут деньги. Результат - 0.


  • Аптечные сети Беларуси.

Очень быстро получили согласия, и даже съездили в командировку в Минск на серию личных встреч. Но первый реальный результат получили только к осени. Продукт наш оказался не своевременным, да еще и российским. Продажи ушли в длинную, так как начать пришлось с формирования потребностей и выстраивания отношений с белорусскими поставщиками ПО для ритейла.


Уже в результате неполного месяца (прозвон новых баз начали только после 8 марта ), провели 17 встреч, 5 клиентов довели до пилотного проекта уже в марте. В целом, этой базы хватило до конца весны, аптечные сети начали возвращаться к нормальному ритму жизни только к концу мая. 

Были и еще новые проблемы, с которыми мы столкнулись в ходе тестирования новых баз: распределенные команды у клиентов,  санкции на использование привычного нам ПО, корректировка портрета продавца. В результате их решение внесло позитивное изменение в нашу технологию продаж и дало результат, о чем мы расскажем в следующих кейсах.

Отзывы
Наши продукты в проекте
Команда проекта
ИЛЬЯ РЕБРОВ, Директор
Экспертиза по управлению продажами, экспертиза в запуске новых продуктов для вывода на рынок. Ключевые проекты: Ренова СтройГрупп, СКБ-Контур, НЛМК; УЗРТИ; Корпорация Веха
Алёна Гусева, Директор по экспертизе продаж
Экспертиза по управлению продажами, экспертиза в бизнес-процессах. Опыт работы: СКБ-Контур, Абак-пресс. Проекты: Диадок, Пульс цен, Гид по красоте и здоровью
Читайте также
Кейс: Внешнее управление продажами металлотрейдера
Кейс: Аудиторская компания: изменение формата продаж
Кейс об управлении и страхе
Готовы стартовать проект?

Оставьте заявку, мы свяжемся с вами в течение 24 часов и все-все расскажем!